绩效管理的办法初级会计

员工绩效考核绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人物机环法的安全状态） 3．相关技术品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取 考评人签名 本人： 直属： 经理： 总经理： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多合格）：70~79分； D级（远低于要求标准差、需改进）：69分以下

这是一本通过建立卓越绩效管理模式实现企业目标的实用工作手册。《100%实现目标的卓越绩效管理模式》本书作者洪生教授，致力于为企业搭建绩效管理模式，堪称权威，通过近20年的咨询顾问经历，总结出了一套高速系统化、实用性的卓越绩效管理模式。如何正确认识绩效考核与目标管理，如何提升企业的整体绩效，如何更好地实现既定的经营目标，是每个企业管理者都必须给出答案的思考题。在书中，作者从树立正确观念、引导人们走出管理误区入手，通过指导企业建立和导入卓越绩效管理模式，辅之以科学、严谨的实用工具，以帮助企业合理地设定工作目标，科学地进行绩效考核，百分之百实现既定的经营管理目标。

一、绩效管理——总体要求 第一条:为了促进企业加强绩效管理，激发和调动员工积极性，增强价值创造力。 第二条:绩效管理是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。 二、绩效管理——核心 绩效评价和激励管理。 1、绩效评价，是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。绩效评价是企业实施激励管理的重要依据。 2、激励管理，是指企业运用系统的工具方法，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，激发企业员工工作动力的管理活动。激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。 三、绩效管理遵循的原则 1、战略导向原则。绩效管理应为企业实现战略目标服务，支持价值创造能力提升。 2、客观公正原则。绩效管理应实事求是，评价过程应客观公正，激励实施应公平合理。 3、规范统一原则。绩效管理的政策和制度应统一明确，并严格执行规定的程序和流程。 4、科学有效原则。绩效管理应做到目标符合实际，方法科学有效，激励与约束并重，操作简便易行。 四、绩效管理领域应用的管理会计工具方法 1、关键绩效指标法 2、经济增加值法 3、平衡计分卡 4、股权激励         企业可根据自身战略目标、业务特点和管理需要，结合不同工具方法的特征及适用范围，选择一种适合的绩效管理工具方法单独使用，也可选择两种或两种以上的工具方法综合运用。 五、绩效管理的应用环境         企业进行绩效管理时，应设立薪酬与考核委员会或类似机构，主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。         薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构，主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。         企业应建立健全绩效管理的制度体系，明确绩效管理的工作目标、职责分工、工作程序、工具方法、信息报告等内容。         企业应建立有助于绩效管理实施的信息系统，为绩效管理工作提供信息支持。 六、绩效计划与激励计划的制定         企业应用绩效管理工具方法，一般按照制定绩效计划与激励计划、执行绩效计划与激励计划、实施绩效评价与激励、编制绩效评价与激励管理报告等程序进行。         企业应根据战略目标，综合考虑绩效评价期间宏观经济政策、外部市场环境、内部管理需要等因素，结合业务计划与预算，按照上下结合、分级编制、逐级分解的程序，在沟通反馈的基础上，编制各层级的绩效计划与激励计划。

以软件开发人员为例：

1. 制定整体策略

绩效的管理的第一步，首先应该明白整体的策略是怎样的，这一般跟团队和公司的实际情况有关。比如一个10人以下的小团队和一个100人以上的大团队，前者肯定是要寻求最直接有效的管理方式，而后者就需要更为复杂的、有体制的管理方式。

2. 目标和OKR

绩效目标的制定、引导和监控，就不得不提 OKR 了。OKR 是一种简便且强大的目标管理方法，相对于 KPI 而言，可以帮助员工建立一个更清晰的目标。

一方面，OKR 中的 O 可以使团队在一段时间内保持专注；另一方面，KRs 又为目标如何实现提供了灵活度。总体来说，OKR 可以保持专注度和灵活度之间的平衡。

3. 绩效考核

虽然在开发方面的考核指标不存在银弹，但是依然有一些可遵循的指南供参考。《Accelerate》一书把衡量软件开发和交付方面的标准叫作软件交付绩效。它可以分为两个类别：

节奏:

稳定性：

以这两个指南为指导，可根据团队实际的情况制定合适的考核指标。之后结合 ONES Performance 效能管理工具，帮助衡量开发人员的绩效，进行效能的持续改进。

ONES 帮助衡量开发人员绩效

绩效管理不等于绩效考核。笔者认为：绩效管理的重点在于绩效考核，但关键却在于最高领导的支持和绩效沟通，而基础在于职位说明书。具体如下， 1、取得最高管理层人员的支持。由企业的高层管理者亲自出面进行宣传和鼓动，以积极的姿态来支持和推动；并适时在执行的过程中加以推动，避免绩效管理流于形式。2、转变经理人观念，提高经理人绩效管理技能。3、做好基础工作：职位说明书。职位分析工作不但是人力资源管理的基础，更是绩效管理的基础，人力资源工作始终围绕职位说明书开展；4、员工了解自己是怎样被考核，考核结果是什么，以后努力的方向是什么。贵公司如需绩效管理方面的培训，.笔者有8年大型企业集团的绩效管理工作经验，能够有效地避免公司在推进绩效过程中产生“员工害怕、经理厌烦、HR伤透脑筋”的局面。

这个问题提得比较泛，我们的回答也尽量从宏观面来做一些要点分享。另外市面上关于绩效管理的文章谈“术”者众，论“道”者少，管理作为科学和艺术的合体，既需要理性和逻辑的思维，也需要感性和直觉的判断，以下分享几条我们顾问在多年咨询工作中所悟所得：1. 高绩效必须有支撑高绩效的动机，选对人比管对人更重要；2. 不同的企业，不同的发展阶段、不同的战略、文化，需要不同的绩效管理方式，不可简单地照搬照抄；3. 用愿景牵引团队，用使命去激发热情，过于理性和逻辑化的沟通，难以取得理想的激励效果；4. 考核并不是绩效管理的最核心问题，非要进行考核，请务必把达成绩效目标、衡量现状与目标的差距作为出发点。考核的目的不是为了告诉员工没有达到，而是更好地帮助员工去达到目标；5. 孙悟空、猪八戒和沙和尚，各有所长，也各有不足，绩效管理者不要总是去聚焦于他们的缺点，更重要的是发现他们的优势。根据他们不同的动机和能力，为他们设定不同的要求，发挥他们最大的长处；6.论功行赏，但不必苛求绝对的公平和完美。方向对了，目标不会太远。以上是一些没有谈及 KPI（关键绩效指标）、PBC（个人绩效承诺）、BSC（平衡计分卡）等具体模型和方法，而是一些聚焦于“形而上”之“道”，而非“形而下”之“术”的分享。