会计人员培训及绩效管理

1、用人所长。员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然後又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。2、加强培训。通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这 需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的持续的、有计划的进行。3、明确目标。我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那麽通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由於员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。4、建立绩效标准。清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据才能保证激励的有效。5、及时监控绩效考评。考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。6、及时反馈考评结果。在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利於对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由於其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。深圳市行天企业管理策划有公司，是一家专业化的人力资源管理顾公司。行天持专业、务实的服务理念，致力於向客户提供科学、可操作性的管理谘询方案，提高客户企业的管理实践水平。现已为国内近百家企业提供一流人力资源管理谘、培训服务，其中近三分之一为国内500强或上市公司。 7、帮助下属找到改进绩效的方法当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什麽?改进的方法有哪些?业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦於找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由於业绩不好挨批评。这时候，做经理的应该主动找到他／她们，同他／她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他／她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支援。经理人能够成功，重要的一点是他／她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎麽服她呢?这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。8、给出改进的最後限制对於长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他／她们一次机会。比如，明确告诉他／她，公司再给他／她一个月的时间，他／她的绩效必须达到公司的要求，否则，请他／她另谋高就。这样做除了可以避免重新招聘本身带来的本和风险（谁能够保证重新招聘的人比他／她们更好），还有另外两个好处，一个是我们对辞退的员工做到了仁至义尽，他／她离开企业後也不会因解雇不善导致诋毁公司等情况发生。另外，对留在企业的其他／她员工也是一个信号：公司对待员工是仁至义尽的，但是工作不努力可能会失去工作。有一个朋友是一家软体公司的老板，今年3月份准备辞退一名销售经理，但是觉得不太好谈，问我怎麽办。我建议我的朋友同他谈一次，指出对他绩效的不满，同时告诉他，你准备再给他一个月的改进期限，到时候如果还没有达到要求，将辞退他。结果，这位销售经理的绩效在那个月超出公司所有的人，并且销售冠军的业绩一直保持了好几个月。9、及时激励我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对於员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处於一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。另外，容易犯的一个错误就是经济激励不及时，甚至只有感到员工的工作状态有问题的时候，才想到是否激励不够；而当看到员工的工作热情很高时，就忘记了激励。正确的做法应该在员工状态很好时就激励，等到员工表现出现问题时才激励效果不好，并且还会给员工一种错觉：闹情绪（之类）能获得好处。及时激励并不意味着对员工的任何出色表现都予以经济奖励，实际上不可能对员工的任何出色表现都给与经济奖励。那样做实际上是在贿赂我们的员工。正确的方法应该是，随时随地给予精神激励───赞美、表扬。深圳市行天企业管理策划有公司，是一家专业化的人力资源管理顾公司。行天持专业、务实的服务理念，致力於向客户提供科学、可操作性的管理谘询方案，提高客户企业的管理实践水平。现已为国内近百家企业提供一流人力资源管理谘、培训服务，其中近三分之一为国内500强或上市公司。勿庸置疑，紧张的（恶劣的）人际关系，会消耗人的精力、降低人的智慧，影响员工之间的合作，肯定会降低工作绩效。建立良好的人际关系通常会有利於提高工作绩效。但是，要注意不能为了搞好关系，对下属的错误视而不见，更不可以为了搞好人际关系而放弃原则甚至讨好下属。对於粗暴的指责，下属会抗拒；但是下属大多数能够接受上司善意的批评。如果上司在指出下属错误的同时，又能够帮助下属分析错误的原因以及今後改进的方法，下属不仅不会抗拒，还会感谢。这样的上司会得到下属的爱戴。相反，讨好下属往往会助长员工的不良习惯，根本不可能改善关系，并且，这样的上司会被下属看低，对工作和人际关系都没有好处。方法11：充分的沟通从沟通的主体上来划分可以分成：1、自上而下的和自下而上的纵向沟通。2、部门之间以及员工之间的横向沟通。3、同公司之外的关联机构的沟通。沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通；正式的沟通包括公司的各个层次的例会；各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等；公司的（电子）公告栏；制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。沟通的方式还可以列举出很多，各个公司可以依据自己的具体条件和沟通效果情况予以采用。什麽方式有效，并且成本比较低就采用什麽方式。沟通的效果主要看两个方面，一、是否快速送达。二、接收者理解资讯的意思同资发送者要表达的意思是否一样。为了提高沟通的效果，反馈、核实是必不可少的。方法12：给下属适当的压力也能提高绩效这 所说的适当的压力包括1、批评；2、制定有一定难度的工作目标；3、允许员工犯可以承受的错误；4、合理、合法的解雇。任何人，从刚刚出生的婴儿到暮年的老者都喜欢被赞扬、欣赏，没有哪个人喜欢挨批评。所以，我们比较主张以欣赏的心态看待他人。对他人的一点点进步、成绩、优点等都应该赞扬、欣赏。这样能够起到激励的效果，促使人们不断的进步。但是，人都是有缺点的，人也都会犯错误。当我们看到下属犯了错误的时候，如果我们不敢批评，视而不见甚至姑息迁就，同样是有害的。比较可取的办法应该是予以批评，给他一定的压力。这样，对下属能力、业绩的提高都会有较大的益处。但是应当注意的是，1、批评不等於指责，而是善意地指出该错误（而不是人）给公司、他人带来的损失和麻烦。2、要主动的承担作为上司应该承担的责任。3、分析犯错误的主观、客观原因。更重要的是引导（而不是代替）下属找到解决问题的方法，避免今後犯类似的错误。4、如果下属本人已经认识到自己的错误，并且感到内疚、自责。上司就不用批评了，而是直接做2、3两点。

为了进一步推动我行会计业务的健康发展，建立科学、适用的员工激励机制，完善现行分配制度，充分调到会计从业人员的工作积极性，全面提高其核算能力和综合素质，结合我行运营模式和现有劳动组合模式，特制订本办法。第一章总则第一条目的1、完善现行分配制度，充分调动会计人员的工作积极性，提高工作效率。2、强化会计从业人员日常行为规范管理，培养遵纪守法、恪尽职守的优良作风。3、提高员工认识，进一步顺应我行内部改革需要，。4、建立一种重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜的收入分配格局，逐步形成基于考核基础的、能够真正体现岗位和贡献差异的分配激励机制。5、加强部门领导、主管、一般员工之间的相互了解，促进企业文化和团队精神的建设。第二条适用范围1、本办法适用于市分行会计结算部全体工作人员，包括全体会计前台工作人员和会计结算部本部机关工作人员。2、本办法中的绩效考核是指通过对员工在出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习等方面进行日常记录、定期综合评定和根据员工综合评定结果对员工除按上级有关政策直接发放到指定个人的基本工资、奖励、补贴等性质外的所有货币化收入进行强制再分配的过程。3、其他有权部门依照本办法制定相应绩效考核办法。第三条考核依据根据会计从业人员在被考核期间的出勤、优质服务、核算质量、内控管理、业务学习和其他工作表现情况为依据，会计结算部领导、营业机构主管对所属员工平时工作情况随时记录，严格考核。第四条考核原则考核要求客观公正，有权考核执行人对所属员工的考核，尽可能用客观指标来衡量，尽量避免因各类弹性考核指标的不当运用而对员工工作实绩和能力出现考核结果失真，造成不公平现象。第二章岗位系数确定及绩效工资分配原则第五条 机构岗位绩效工资分配系数根据我行现阶段会计工作运营和劳动组合模式，结合各岗位工作性质、业务量、核算内容难易程度和内控执行要求将会计本部及所辖机构进行了共3类机构级类划分和6级岗位系数确定。机构级类 所含机构 岗位职别 人数 岗位系数 一类 涪城支行营业部 会计主管 2 1.60 网点柜员 1.10 会计结算部本部机关 业务负责人 4 1.60 二类 开发区支行兴达办事处 会计主管 2 1.50 网点柜员 1.05 三类 科学城支行临园路分理处平政桥分理处火车站分理处游仙分理处剑南路分理处富乐路分理处 会计主管 7 1.40 网点柜员 1.00 会计结算部本部机关 一般员工 1.00第六条综合积分的组成及扣减原则1、会计人员综合积分分别由以下几个考核项目按不同的积分权重关系共同组成：①、出勤情况 ②、优质服务③、核算质量及内控管理④、业务学习情况⑤、其他2、会计人员绩效考核按季进行，每个被考核人员当季各考核项目初始分值均为100分，各考核项目积分按一定的不同的权重关系共同组成员工的季末综合积分。在一个考核周期内，有权考核人将对其所属员工的日常实际工作情况，按考核项目进行严格考核和及时记录，并根据实际记录情况按季进行员工季末综合积分的折算统计。3、本考核办法中所涉及的员工项目积分统计一律实行“单一扣减制”和分值“跨项目透支扣减原则”。“单一扣减制”是指所有考核项目积分分值只减不加；“跨项目透支扣减原则”是指当某项考核项目核定分值不足扣减时，可按顺序（①、员工出勤情况→②、优质服务→③、核算质量及内控管理→④、业务学习情况→⑤、其他）在下一考核项目中进行等值扣减，以此类推，直至当次需扣分值得到足额扣减。第七条会计绩效分配原则及流程1、会计绩效工资总额＝市分行当季拨付会计部可分配绩效总额2、单位系数值＝会计绩效工资总额÷∑（某类岗位人员人数X岗位系数）3、某营业机构绩效工资总额＝单位系数值X∑（该机构某类岗位人员人数X岗位系数）4、营业机构单位综合积分绩效工资对应值＝该营业机构绩效工资总额÷该机构所有岗位人员当季综合积分总和5、某员工当季绩效工资实际分配额＝该营业机构单位项目积分绩效工资对应值X岗位系数X该员工当季实际综合积分第三章绩效考核内容、实施方法及标准第八条在区分不同工作岗位性质和业务属性的基础上，对各业务执行组及各会计前台营业网点的全体会计从业人员进行有效的.日常监督和持续考核。第九条本办法中的绩效考核内容包括：①、出勤情况②、优质服务③、核算质量及内控管理④、业务学习情况⑤、其他等5个方面，在对不同工作性质和业务属性的岗位进行考核时，上述考核项目中的具体考核内容、标准及整体考核权重也有所不同。本办法将从会计前台网点人员、会计主管及本部业务负责人、会计本部业务负责人、会计本部核算岗位人员、会计本部稽核岗位人员、会计本部业务检查岗位人员、会计本部ATM及现金出纳人员等几个不同层面对绩效考核各项内容进行明确定义，如在各层面未提及内容均与其他相关岗位考核内容及标准一致，请参照执行。第十条对会计前台网点人员的考核内容及标准1、出勤情况（5%）：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗（含上下班、会议和业务学习等方面）等在2次（含2次）以内，且单次在10分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分；2次以上（不含2次）且单次在10分钟以内者，将每次扣减此项积分3分；迟到、早退、中途溜岗等单次在10分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行（下同）。②、原则上不允许请事假，如遇特殊情况员工需请事假，且在不影响所属部门总体工作部署和工作进度的情况下，经会计部经理同意批准后准予休假，但每天须扣减员工项目积分0.5分；病假请销假一律以国家相关法律法规为准，并酌情扣分。2、优质服务（10%）：由网点负责人（行长、经理）和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。 具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予0.5－5.0分的积分扣减处罚；②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按“优质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5－5.0分的积分扣减处罚。 具体考核要求及标准：通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检查等手段来检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程，以达到严格内控制度，规避风险，实现利润最大化的目标。①、事后稽核部门对本岗员工发生的业务差错进行逐笔分类登记；其中一般差错每笔扣减经办柜员项目积分0.1分，重大差错每笔扣减经办柜员项目积分0.5－1.0分，违规差错每笔扣减项目积分1.0－5.0分；②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减柜员项目积分0.1分；③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现岗位员工未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减项目积分0.2分；④、在会计结算部业务检查人员（或内外部其他有权部门工作人员）对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，一律按当次综合检查通报中所列示的扣分标准对被通报员工进行等额分值扣减。4、业务学习情况（10%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学习的组织落实主要由各营业网点会计主管（会计本部由业务负责人）承担，包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，此项除直接考核参加学习的员工外，还将纳入对网点会计主管（会计本部纳入对业务负责人）的绩效考核项目中；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。具体考核要求及标准：①、员工明知学习计划安排，无故缺席者，每次扣减其项目积分1.0分；②、所有会计从业人员在参加会计结算部组织的各种形式考试中，未取得合格成绩或考试过程中有作弊现象者，每次扣减其项目积分0.5分（会计主管或业务负责人每次扣减其项目积分2.0分）。5、其他（5%）：除上述4个考核内容外，其他经会计结算部研究决定需纳入考核并进行积分扣减的临时性事项（如：未按规定及时向会计部报送相关报表和未按质按量完成领导交赋的其他各项临时性工作任务等），扣分标准由会计结算部根据实际情况酌情确定。第十一条对会计主管及本部业务负责人的考核内容及标准1、出勤情况（5%）：会计结算部经理及网点负责人（支行行长或分理处经理）负责对网点会计主管（本部业务负责人由会计结算部经理直接考核）的日常出勤情况进行考核登记。具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。2、优质服务（5%）：会计结算部经理及网点负责人（支行行长或分理处经理）负责考核会计主管（本部业务负责人由会计结算部经理直接考核）优质服务质量。 具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。具体考核要求及标准：会计主管应在日常工作中督促网点员工加强业务学习，对员工的业务操作能力和核算质量要及时做出评估，对一些错误操作和业务差错要进行实时规范和责令限期整改，以提高网点整体业务水平和核算质量。①、事后稽核部门对网点柜员发生的业务差错进行逐笔分类登记，并按整体差错率的高低将全辖所有网点进行综合排名，每次综合排名为后3名的网点，其会计主管将扣减综合绩分1.0分；②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减会计主管项目积分1.0分；③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现柜员未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减会计项目积分1.0分；④、在会计结算部业务检查人员（或内外部其他有权部门）对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，一律按当次综合检查通报中所列示本网点通报人次进行项目积分扣减，按每人次0.2分扣减会计主管的项目积分。4、业务学习情况（5%）：业务学习情况分为业务学习组织落实情况和学习质量两个方面。业务学习的组织落实主要由各营业网点会计主管承担，包括业务学习的纪律性和学习记录的完整性，此项将直接纳入对网点会计主管的绩效考核项目中；学习质量是指会计结算部针对学习内容通过进行多种形式的业务考试（包括笔试和现场口头抽问答题）得出的员工成绩。具体考核要求及标准：①、网点会计主管在学习的组织过程中，未及时通知需参加学习员工当次学习时间、地点及相关学习内容的，造成员工缺席或学习资料准备不齐等情况，每次扣减会计主管项目积分0.5分；②、网点会计主管无故缺席或未按原计划组织员工学习并做好相关学习记录的，每次扣减会计主管项目积分1.0分；③、会计主管在参加会计结算部组织的各种形式考试中，未取得合格成绩或考试过程中有作弊现象者，每次扣减其项目积分2.0分。5、其他（5%）：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。 第十二条对会计本部核算岗位人员的考核内容及标准1、出勤情况（5%）：会计结算部经理负责对本岗员工的日常出勤情况进行考核登记。具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。2、优质服务（5%）：由核算组业务负人负责考核本岗位员工优质服务质量。 具体考核要求及标准：此岗优质服务考核内容主要是针对各工作环节中与本部人员及其会计前台网点人员之间的协作态度和能力。①、在业务处理和与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致本职工作无法顺利完成，直接或间接影响到本岗或其他关联岗位员工工作完成进度且造成一定后果的，根据后果严重程度给予每次0.5－5.0分的积分扣减处罚；②、虽未影响到本岗或其他岗位员工工作完成进度和造成一定后果，但在本部或其他有权部门人员的查访或业务检查时发现有未按“优质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5－5.0分的积分扣减处罚。 3、核算质量及内控管理（80%）：内容和具体考核要求及标准与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。4、业务学习情况（5%）内容：内容和具体考核要求及标准与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。5、其他（5%）：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。 第十三条对会计本部检查岗位人员的考核内容及标准1、出勤情况（5%）：会计结算部经理负责对本岗员工的日常出勤情况进行考核登记。具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。2、优质服务（10%）：由检查组业务负人负责考核本岗位员工优质服务质量。 具体考核要求及标准：此岗优质服务考核内容主要是针对各工作环节中与本部人员及其会计前台网点人员之间的协作态度和能力。①、在业务处理和与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致本职工作无法顺利完成，直接或间接影响到本岗或其他关联岗位员工工作完成进度且造成一定后果的，根据后果严重程度给予每次0.5－5.0分的积分扣减处罚；②、虽未影响到本岗或其他岗位员工工作完成进度和造成一定后果，但在本部或其他有权部门人员的查访或检查时发现有未按“优质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5－5.0分的积分扣减处罚。 3、核算质量及内控管理（75%）：主要是指通过接受上级行或其他有权部门（包括本部稽核人员）的内外部检查审计，检验其检查职能的有效行使能力和对各岗位业务核算质量及操作流程的规范、监督、检查效果。 具体考核要求及标准：①、是否严格按照岗位职责对所辖网点及相关岗位进行了有效监控和检查；②、对检查中发现的问题是否进行了及时提出整改意见并形成书面通报，是否就发现的问题进行了回访；③、是否对各被查单位进行了规定范围内的仔细检查，有无应查而未查现象；④、是否对各项业务起到了规范和指导作用，是否根据需要对业务人员进行了必要的业务培训，有无效果。以上各项如未切实履行，视情况每次扣减相关岗位员工项目积分0.5－5.0分。4、业务学习情况（5%）：包括本岗员工自身业务学习和对业务人员进行适时业务培训。容和具体考核要求及标准与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。具体考核要求及标准：除未按要求对业务人员进行业务培训每次扣减本岗相关员工项目积分0.5－1.0分以外，其他考核内容及标准与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。 5、其他（5%）：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。 第十三条对会计本部稽核岗位人员的考核内容及标准1、出勤情况（5%）：会计结算部经理负责对本岗员工的日常出勤情况进行考核登记。具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。2、优质服务（10%）：由稽核组业务负人负责考核本岗位员工优质服务质量。 具体考核要求及标准：与会计本部检查岗位人员的考核内容及标准一致，请参照执行。3、核算质量及内控管理（75%）：主要是指通过接受会计结算部分管经理及本部业务检查组的日常检查和监督，对其日常稽核进度、稽核质量、业务稽核通报的完成质量的整体能力进行全面考查。 具体考核要求及标准：①、每周部门分管经理将对其稽核进度进行抽查，发现未按规定进度进行稽核或稽核进度严重滞后的，每次扣减岗位员工项目积分0.10分；②、部门经理或业务检查组在检查监督过程中发现该岗员工存在应发现而未发现的问题，每笔一般差错扣减员工项目积分0.2分，每笔重大差错扣减员工项目积分1.0－2.0分，违规差错每笔扣减员工项目积分2.0－10分；③、是否对当期各类业务差错进行了深入分析并形成书面稽核通报，通报质量是否符合相关要求，如存在此类现象将视通报质量进行酌情扣减项目积分。4、业务学习情况（5%）：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。5、其他（5%）：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。 第十三条对会计本部ATM及现金出纳岗位人员的考核内容及标准1、出勤情况（5%）：会计结算部分管经理负责对本岗员工的日常出勤情况进行考核登记。具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。2、优质服务（15%）：由会计结算部分管经理负责考核本岗位员工优质服务质量。 具体考核要求及标准：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。3、核算质量及内控管理（70%）：徐处正在整理中 4、业务学习情况（5%）：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。 5、其他（5%）：与会计前台网点人员考核内容及标准一致，请参照执行。 下一页

随着市场经济的不断深入,成长型企业正面临着许多的困惑,如管理水平混乱、人员缺乏等现状,进行财务绩效管理就是帮助成长型企业解决这一难题;进行财务绩效管理的思路及有效途径。下面我给大家讲下财务绩效管理的内容有哪些?

从管理历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量在到强调满足顾客需要;从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。从种种说法可以看出，绩效实际上反映的是 员工在一定时期内一某种方式实现某种结果的过程。简而言之，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。

财务绩效管理隶属于绩效管理，因此财务绩效管理的内容和流程包括 绩效计划、 绩效辅导、 绩效评价和 绩效反馈。

财务绩效管理的内容：绩效计划

绩效计划是绩效管理中的第一个环节，发生在新的绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和 工作职责。在绩效计划阶段，管理者和 员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上， 员工对自己的工作目标做出承诺。因此，管理者和 员工共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。

财务绩效管理的内容：绩效辅导

制定了 绩效计划之后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对 员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对 绩效计划进行调整。在整个绩效期间，都需要管理者不断地对 员工进行知道与反馈。

财务绩效管理的内容：绩效评价

在绩效期结束的时候，依据预先制定的 计划，主管人员对 员工的 绩效目标完成情况进行评价。绩效评价的依据就是在绩效期开始时双方达成一直意见的 关键绩效指标。同时，在 绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效表现的数据和事实，也可以作为判断 员工是否达到 关键绩效指标要求的事实依据

财务绩效管理的内容：绩效反馈

完成 绩效评价后，主管人员还需要与 员工进行面对面的交谈。通过 绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面;并且下属也可以提出自己在完成 绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导或帮助。在主管和员工双方对绩效评价结果和改进点达成共识之后，主管和员工就需要确定下一绩效管理周期的 绩效目标和改进点，从而开始新一轮的 绩效评价周期。

首先， 绩效评价的结果可以用于 员工 工作绩效和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，指定有针对性的员工发展 计划和 培训计划。

其次， 绩效评价的结果可以比较公平地显示出 员工对公司做出的贡献的大小，据此可以决定对员工的奖励和薪酬调整。

此外，通过 员工的绩效状况，也可以发现员工对现有的 职位是否适应，根据员工绩效高于或低于绩效标准的程度，决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。

360度反馈

360度反馈的又成为全视角评价或多个评价者评价，是由被评价者的上级、同事、下级和(或)客户(包括 内部客户和 外部客户)以及被评价者本人担任评价者，从多个角度对被评价者进行360度的全方位评价，再同多反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的。

360度反馈的主要内容包括以下几个方面。

(1) 员工自评

所谓“ 员工自评”，是让员工针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评价其能力和潜能，并据此设定未来的目标。因为，当 员工对自己做评价时，一般会降低自我防卫的行为，而更了解自己的不足，进而更愿意加强、补充自己尚待开发之处。

(2)同事评价

同事评价是指由同事互评绩效的方式来达到 绩效评价的目的。对于 会计中的许多工作而言，部属彼此间一起工作的时间很长，所以他们相互了解可能会比主管对下属的了解更多。此时，他们之间的互评比较客观。同时，部属之间的互评可以让彼此知道自己在人际互动这方面的能力;评价的结果也可以让部属了解同事对自己工作表现的看法。更重要的是，如果将 绩效评价的结果用于选拔人才，同事评价这种方式往往更具有说服力。

(3)下属评价

下属评价的方式对于主管发展潜能的开发特别有价值。主管可以透过 员工提供的回馈，清楚地了解自我了解与下属评价的差距，进而通过这个差距了解其中的原因。因此，一些人力资源专家认为，下属评价对主管管理才能的发展会有很大的帮助。

(4)客户评价

客户评价对于从事服务业和销售业的人员特别重要。因为客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。同样，对于 会计人员来说，他们的客户是他们 财务信息的接受对象，惟有这些对财务信息有需求的人员才最清楚财务信息的可靠性和实用性如何，因此他们对会计人员的工作的评价具有重要意义。

(5)主管评价

主管评价意味着 绩效评价的工作是由主管来执行的。事实上，主管评价也是 绩效评价中最常采用的方式。因此身为主管必须熟悉评价方法，并善用 绩效评价的结果作为指导部属、发展部属潜能的重要依据。

(6)多主管、矩阵式的评价

随着组织的调整，一些企业常常会推动一些跨部门的合作方案，而财务部门常常会参与其中，因此一些 会计人员可能同时会与很多主管一起共事。所以在 绩效评价系统建立上，也可以采用多主管、矩阵式的评价方式，即每位曾经当过部属专案领导人的主管，在专案结束后，需要交纳对该部属的绩效评价结果。另外，就绩效管理评价的学理而言，透过多主管的多角度评价，会让员工的能力得到更客观的评价。

关键绩效指标

关键绩效指标简称为KPI，是指企业宏观 战略目标经过层层分解产生的可操作性的 战术目标，是宏观 战略决策执行效果的监测指针。通常情况下KPI用来反映策略执行的效果。KPI是衡量企业 战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的 核心竞争力和持续的取得高效益，使评价系统不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。

1.标杆 基准法

标杆 基准法是企业将其自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，自此基础上建立 企业可持续发展的关键绩效标准以及绩效改进最优策略的程序和方法。

在KPI指标和指标值的设定上，参考较强竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的做法是很有必要的。它能够帮助企业明确目标和方向，清楚自身的差距，以便更好地确立重点、改进工作。但是，在具体KPI指标的设计上，还应该考虑到企业自身的特点和发展阶段。由于企业自身的特点不同，如果一味地模仿，很容易将企业引入迷途。

2.成功关键分析法

成功关键分析法就是要寻找企业成功的关键点，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择评价的KPI。该方法的基本思想是通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素，提炼出导致成功的关键绩效模块，再把绩效模块层层分解为关键要素。为了便于对这些要素进行量化评价与分析，需要将这些要素细分为各项指标，即KPI。

建立战略导向KPI体系具有如下意义：

1.使KPI体系不仅成为企业员工行为的 约束机制，同时可以发挥战略导向的牵引作用。

2.通过员工的个人行为目标与企业战略向契合，使KPI体系有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略的实施工具。

3.这种方法是对传统 绩效评价理念(以控制为中心)的创新。战略导向的KPI体系在评价监督员工行为的同时，也起到了强调战略在 绩效评价过程中的核心作用。

平衡记分卡模式

平衡记分卡(BSC)是由美国哈佛商学院Robert S· Kaplan与复兴国际方案总裁David P·Norton提出的。

平衡计分卡的核心思想

以上平衡记分卡核心思想的四个方面并不是独立的，而是相互联系的。由于关注 员工技能的提升，会使产品的 过程质量和 生产周期得以保证，鉴于内部 业务运作的高效，从而使得产品能按时交付， 客户满意度和青睐度不断提高，最终在 财务指标——资本回报率上能够得到良好的反映。

在实施平衡记分卡的过程中，企业应当注意以下几个方面的问题。首先，切勿照抄照搬其他公司的模式和经验。其次，要提高企业管理信息质量。再次，企业应当正确对待 平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。最后， 平衡计分卡的执行要与奖励制度紧密结合。

多因性

绩效的多因性是指一个 员工绩效的优劣不是有单一因素决定的，而是受制于主客观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受到 员工的 工作动机、价值观的影响。

多维性

绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。比如考察一个部门经理的绩效时，不仅要看他的 经营指标完成情况，还要综合考虑他的 管理指标，例如对部下的监控和指导、整个 团队是否有创造性等，通过综合评价各种硬软指标得出最终的评价结论。通常，在进行 绩效评价时应综合考虑 员工的 工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况。

动态性

绩效的第三个特征是动态性。由于员工的绩效会随着时间的推移而发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。这个性质就要求在评价一个人的绩效表现时要充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来看待有关绩效的问题。

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