制程工程师培训计划

苏州和舰科技制程工程师面试的主要内容是专业方面的知识。

工艺工程师是一个工作名称，生产工艺工程师主要负责改进生产工艺和产品质量。不同的公司工作安排略有不同。生产工艺工程师的主要工作如下。根据公司生产经营情况和生产经营计划制定工艺方案，并监督指导生产工艺方案的实施，与产品部一起研究设计新产品的工艺方案，并负责跟踪工艺方案的实施和效益。

收集总结反馈各车间工艺执行中的问题，并提出相应的解决方案。经批准后实施。指导和培训车间经理和操作人员的工艺流程，工作过程中其他部门要求的协作以及上级交办的其他临时性工作，生产维护和现场质量问题的分析和处理，.新产品试制，跟踪生产过程中的物料损耗，制定损耗标准，降低关键物料的工艺损耗。

直接与开发工程师进行产品技术接口和沟通，完成领导交办的临时任务。生产工艺工程师的岗位要求如下大专以上学历，机械制造及工艺设计专业，年以上现场管理经验，自动化设计背景优先，有一定的英语基础，熟练运用计算机辅助技术，绘制工艺流程，能够阅读、解释和使用各种技术文件和说明书，熟悉机械加工工艺流程和模具加工工艺，对金属制品表面处理技术有一定的了解。

具有解决现场故障的能力，具有较强的分析能力。具有独立设计生产过程的能力，并具有良好的沟通、组织和协调能力，能够根据机械生产管理的行业标准和国家标准规范工艺设计，融入公司企业文化，认可并坚定执行公司管理规定。工艺工程师负责制定整个生产过程，给各部门分配任务，负责制造过程中的所有细节，并制定作业指导书或标准作业指导书的工艺文件来管理和控制过程。工艺工程师负责整个生产中各种装配组件和辅助材料的选择和验证，以及加工工具的设计和制造。

主要是为了负责新品导入，还有研究一些科学技术的，同时也是为了规划图案的，就业前景是非常不错的，而且这个专业相对来说工资是比较高的。

主要就是负责新产品的导入，试产的安排，还有在生产方面进行指导。如果现场发生了异常的问题，他们就要及时排除，而且也要修理好。也要对产品进行评估和改善，并且也要对产品进行筛查。所以这个就业前景是非常好的，而且待遇是很不错的，工资很高。

这个发给你 希望你能用到我对国外SMT厂家的多年，发现在SMT应用上，他们有多项工作做得不足够，其中一项是制造过程的管理工作。早前，[电子工业]的主编和我谈到我以往系列文间提及的制程管理应用概念，相信国内厂家也会用得着。因而我特写本篇来谈谈这方面的概念。 制程管理，译自英文中的Process Management一词。由于我们把焦点放在SMT的制造技术上所以我把Process译成（即制造过程）。其实Process Manage-ment所涵盖的范围更广。本广只就SMT制造有关的范围加以探讨。从THT到SMT的管理需求变化制程管理，并不是专为SMT而同设的。但要较成功的应用SMT这门技术，正确的推行有必要的。制程管理虽不是门新的管理技术，但它得人们认识、重视、有效应用并比SMT这门技术来早。也正为这原因，许多由THT（插件技术）提升SMT的厂家并没有意识到在管理上需要做改革的工作。在THT制造环境下，忽略制程管理并不会为制造商带来太大的问题；但对於SMT制造工作而言，尤其是进入微间距和采用现今BGA和倒装片（Flip-Chip）之类技术的情况下，制程管理是不可或缺的管理工具。制程管理为何对SMT应用那么重要？回答这问题，们得了解THT和SMT之间存在许多不同的地方，尤以下下旬 几项最为显著：1、微型化-SMT发展的动力，主要是突破旧有组装技术对产品微型化的限制。由于THT本身的技术局限，不断提升微型化的程度。2、质量因素-THT和SMT两者的组装技术不大相同，影响质量的因素也大分别。虽然在许多方面，SMT组装质量已证实比THT更及更可靠，但SMT保证中工作比THT较为复杂。3、自动化-SMT的发明变带来了高度的自动化，此亦是SMT生产效率比THT更高的原因。以上三点所带出的信息是：SMT成品检查不易进行；成品寿命或可靠性的变化幅度大；制程工艺对成品的质量影响日益深刻；返修成本和代价高；即时诊断和改正生产误差的重要性提高等等。而这些对制造商不利的因素正是需要制造管理来解决。 在THT制造管理的环境下，人们并不注重制程功能（Process Capability）、制程整合（Process Integration）等的应用和管理。一般做法是在试产时把设备调校到配合绝大部分的组装工作，当达到相当的合格率后就接入正式生产。及后，在生产线上设立了因定的检查站，把发现的不良品抽出返修 。本文为了方便解说，把以往这种简单的制造-检查-返修或淘汰的-贯做法称为‘制造管理’，有以区别本文提倡的’制程管理’，用以区别本文提倡的‘制程管理’。’制造管理’注重防止不良产品离厂，而‘制程管理’则把重点放在把制造方法加以合理化和优化（防止 不良产品出现是随这方法自然而来的）。‘制造管理’，在SMT生产中有以下几点不理想的地方：1.不能照顾到成品寿命保证的问题；2.生产效率难以达到最优化的状态，成本遂难以降低廉；3.生产稳定性较差；4.难以进行长期的改进；5.由於组装基本变更和微型化，即使是同样的工作在SMT应用上也不易进行。在市场对质量要求日益增高，对产品价格要求低，以及同行竞争日益增高，对产品价格要求低，以及同行竞争日益激烈的今天，如果厂商对上述问题仍坐视不理，继续沿习THT一贯的做法，不对生产管理加以改革，实在不是明智之举。制程管理对SMT应用的帮助制程管理方法如何避免或减低制造管理中如上述提到的那些问题呢？首先制程管理在观念上有彻底而重要的改变、那就是不提倡检查，更不容忍错误发生。以往，制造管理相当大量的检查工序、检查活动，不论对成品的质量，或对生产的效率都有不良的影响。我们不难发现在许多工厂中，除非成品的不良率很高，否则一般如只有几个百份比的，在交货的压力下，都因检查-返修工作能应付而不加以追究。其实这方面的浪费，详细的计算也是相当可观的，在成本上一般绝非可以忽略的；而在质量学的观念上，任何返修工作都可能给成品质量添加了不稳定的因素。但这可能还是其次，对SMT成品寿命或可靠进行研究都会了解到，成品寿命和可靠性是不能从一般的生产检查中得到任何住处，加以分析就能获得。视程度而定，不良品的出现，很有可能是产能或制程能力（Process Capability）不足的一种表现。如果生产线的制程界限（Process Window）不能配合成品的设计要求，头号题就不是只出现不良品和浪费资源那么简单了。在不良（或不够好）的制程下生产的成品，具有寿命代名词危险性，但不是所有的缺陷都能在生产线上的检查工序中被发现的。这就解释了一些成品在用户使用不久后便失效的原因。我想大家都能想象这类情况对公司或品牌的影响，这才是真正的危机所在。虽然目前仍没有十全十美的寿命保证生产方法，但制程管理在这方面的处理，通过其设计、调制、监控、改进四大步骤，在效益上较制造管理方法大大的提高了。 由于较缺乏制程管理中的调制管理以及灵活而深入的监控 工作、制造管理下的生产能力的稳定性一般都较差。而这也是对优化和改进发展的一大事故，和在好些方面都处于难以突破的局面。制程管理中对制程能力的制定和应用有较严格的管制，而稳定性是制定制程必须考虑到的因素，并且是首要的工作之一。对生产能力有了实在的了解和稳定的控制后，改进和优化工作才能接着进行。在了解制程管理和制程管理的过程中，也带来了设备的配置、改进设计的学问和全面改进的好处。由于制程管理中重要的一节是制程整合（Process Inetegration）,而在处理制程整合的工作中必须对设备技术和产品的生产设计有很好的了解和配合，这就要求技术人员在这些方面进行学习、研究、了解和应用。而此做法也正好迎合SMT对技术整合的依赖性。也只有通过对这些全面的学习应用，才能达到长期的改进，才能作出最优化、最低成本的生产作业。另一个制造管理日益难以应付的问题是SMTR 快速微型化。微间距IC、0402和0201矩形件、微型BGA、Flip-Chip等的出现已对检查工作造成不便，甚至带来了不实用的压力。但如果我们在这问题上作根本的考虑，问题其实也不怎么存在。检查作业是项没有附加价值的工作，为会么我们在生产过程中需要检查？这便是因为生产能力 稳定性不足面不能有足够信心确保成品质量的。其实如上面所提到的，检查作业并不能最有效的确保寿命和质量（甚至误导而使我们相信成品具备足够的寿命）。既然检查作业是花费而又不完整的工作，那是否有更好的做法呢？制程管理就是个可能的代替方法。在成熟的技术上、良好的制程管是有可能废除某些检查作业的。虽然我们知道不会有十全十美，但如果通过制程管理而在某一工序上能达到制程能力掼标（Process Capability）为2以上时，你是否还需要检查作业？我们一直沿用的检查作业，很多时候是因为没有学习和使用制程管理法，而不是毫无选择的做法。制程管理，是一门先质后量的管理。在未能保证品质的情况下提高产量，只会造成浪费和损失（材料、时间、设备使用、能源的浪费和公司名誉上的损失）。乍看之下，采用制程管理似乎会带来生产投入较慢、交货期较不理想的问题。其实这情况只有在学习的阶段会出现。一个成熟的制程管理系统，在生产接入的时间上是能很快速的。而当投入生产后，其在免除浪费上所回收的利益，却是制造管理所望尘莫及。所以真正的制程管理是项质、量兼收，稳定优化的管理方式。什么是制程管理制程管理，好些工厂把它当作只是工序的制定和执行。此所以许多工厂管理都以为本身有采用这方面的管理；其实真正有用的市 程管理远较此复杂。它包括了四大主要部分：制程设计、制程调制设定、制程监控、制程改进。其中制程监控又可细分为监督和控制两部分。以上这些都必须完整的包含在整个制程管理的活动中，缺乏任何一项都不能算是推行制程管理。此外，制程管理并不是独立运作的一门管理技术。它也必须配合产品设计、设备技术和质量水平要求来进行。让我们来看看它们之间的关系。制程设计，这里所指的不只是制造过程的工序（如锡膏印刷），还包括工序中所需的工艺参数（如刮刀压力、速度、模板分离参数、印刷间隔等等）的订立。这工作在新的管理应用中是和产品设计同步进行的、通过使用并行工程（Concurrent Engineering）概念和做法来实现。制程设计受限于现有设备的特性、功能以及厂内对品质的要求，所以必须制定设备在这方面的极限值，而后加以配合来设计。如果一家工厂拥有好些不同档次的设备，则管理上须牺牲某些较好的制程能力，或采用较复杂的生产管理安排。制程设计是整个制程管理中至关重要而相当复杂 的一步。要求技术人员对工艺、设备、设计有很好的认识，以及部门间良好的沟通。由于制程设计受限于设备，对初次使用SMT的用户来说在处理上就有和现有SMT设备的用户不同的地方。这点读者须留意。制程调制设定，是如何将制程设计的结果应用在生产线上的工作。这要求技术人员对设备的特性、功能以及如何操作有很好的了解。设计未必能一次完整无缺的把所有制程参数都定得最优最完善，这阶段工作也具微调改正的责任。同时，这阶段工作也对调制后的制程能力做计量，并初步检讨制程设计时定下的监控方法。以作为全面生产时开始的制程监控参照。也是设备保养维修部门日后技术目标的参照。制程监控，是确保生产效益的和质量的重要活动。由于生产线上的变数很多，设备、人员、材料等等都有其各自许多变数，每天在不同程度上的互相影响，互相牵制着。如何能采取有效足够的监控又不会影响生产以及提高生产成本，是一项不易做得好的工作。另一和制造管理很不同之处，是真正制程管理注重于不良品的预防，而制造管理则流于对不良品进行返修改正。在制程管理方面，要求员工具备良好的测量知识、统计学知识、因果分析能力、以及对设备性功能的深入了解等等。制程改进，也是制程管理技术优于制造管理技术的重要之一。制造管理，在生产演化的路程上进展太慢，甚至相对工发展来说是在退步。制程管理。由于通过较科学性的管理，由於不断的在收集生产资料、分析生产资料，以及注重包括设计在内的全程整合处理，对生产和选题的改进提供了十分有利的条件。有了这方面的活动、制程管理不单给工厂带来生产效率和质量，也同时带来不断往前改进的工具。制程管理的应用，不应只停留在厂内。很多时候SMT工厂所处理的工作，只是限于电路板的组装（如组装加工厂），或由电路板的组装开始，到完整产品如电脑、VCD等。在这情况下，工厂所能控制的，也只是由原材料如元件的进货处理开始。但我们都知道，成品的寿命和质量包括了各元件的质量，厂内进行的组装质量也受元件质量的影响。其实在我的工作中就发现元件如基板等常是影响生产质量的主要问题之一。所以，在步向零缺陷的目标路程中，我们必须通过交流合作把制程管理推广到元件供应商处。这方面的工作当然自己厂内的更难执行，但却是应该努力的。你还需要什么？在制程管理中有一关键性环节，就是组织上应采或混合采用矩阵组织结构（Matrix Organization）,这是制程有效与否相当依赖整体制程的关联性处理能力的缘帮。因此在厂内的组织上必须要有一个或一组能应付这类需求的人员（请参考上几期‘中国SMT厂家最解决的是什么问题？’的系列文章）。制程管理是一种管理方法，它并不会自动生效，所以你必须在执行时同时借助技术方法如工艺技术、设备技术等知识的支援，方能见效。没有这些方面的知识，低温 不可能的把制程管理应用得好的。结语在今天SMT市场中要确保竞争中，采用制程管理法是不可或缺的。国内许多SMT用户还未了解这门管理，遑论加以应用。这对眼光正确和行动迅速管理者是一个领先竞争对手的大好机会。 由于采用制程管理的优点，加以业内已存在拥有这方面知识经验者，尚欠的只是SMT用户是否意识其重要性，因此SMT业界采用制造管理只是时间的问题而已。但有一点可以肯定的，今日不行动就不能把握同伴的机会，他日可还落得为了不被淘汰而挣扎求存的境况。希望本文能让读者认识到为什么制程管理对SMT是那么重要，并把握国内目前正处发展情况的机会，立即开始进行改革工作。设备工程师1. 制定设备操作相关作业指导书；2. 根据技术员岗位技能要求 , 组织相关的设备技能培训；3. 指定设备保养计划和监督执行情况；4. 设备常用备品和耗材的请购和管理；5..在部门设定目标的基础上，持续改善提高机器机器稼动率、降低停机时间；6. 为生产线提供技术支持，为技术员做技术培训，确保其技能不断提升；7. 对设备不良进行维护与月度保养 ；8. 负责设备技术改进、改造：根据加工工艺和效率的需要，进行可行性分析，制定设备改进、改造计划，并实施和对最终结果确认；9. .通过计划维修、状态维修、故障诊断等手段，建立预防维修体系，保证设备完好.工艺工程师1. 负责产线良率的提升；2. 对不良问题进行分析研究，提出改善报告，并进行跟踪处理；3. 负责对批量性的不良作出处理意见，并报主管批准；4. 负责工艺参数相关作业指导书的定义和管理；5. 负责客户和其它部门反馈的问题处理：及时响应，组织、调查、分析原因，制定预防措施，跟踪实施过程，确认最后结果 6. 工艺管制：稽查，记录不合格情况，制定整改措施，并跟踪执行情况，确认最后效果； 7. 定期召开工艺改良会议，实施品质改进对策，确认最后结果； 8. 根据《生产日报表》、《QCQA检验日报表》、《生产统计表》等管理报表，结合车间 生产实际，对品质状况进行跟踪及确认；9.根据公司或上级的要求，以及车间的实际需要，提出改善方案及改善建议，并对已决定的改善要求进行推动和监督

IC（“集成电路”）产业是全球高新技术产业的前沿与核心，是最具活力和挑战性的战略产业。自2000年来，在国家政策的大力支持下，我国集成电路产业得到了长足的发展，而作为集成电路产业最前沿的设计业更是呈现出“百花齐放”的繁荣景象。但作为产业命脉的IC设计人才，在IC产业最集中的长三角地区也仅仅只有几千人。所以拥有一定工作经验的设计工程师，目前已成为人才猎头公司争相角逐的“宠儿”。 IC版图设计是指将前端设计产生的门级网表通过EDA设计工具进行布局布线和进行物理验证并最终产生供制造用的GDSII数据的过程。其主要工作职责有：芯片物理结构分析、逻辑分析、建立后端设计流程、版图布局布线、版图编辑、版图物理验证、联络代工厂并提交生产数据。作为连接设计与制造的桥梁，合格的版图设计人员既要懂得IC设计、版图设计方面的专业知识，还要熟悉制程厂的工作流程、制程原理等相关知识。正因为其需要掌握的知识面广，而国内高校开设这方面专业比较晚，IC版图设计工程师的人才缺口更为巨大。肯定要考你专业方面的很不错的工作IQC 是来料控制,也就是进货检验OQC 是出货检验也就是出厂检验QC 是质量检验QA 指质量测试IPQC 制程控制PE 指制程工程师IE 指文件工程师品管人员职责说明书一． 品质经理：1.督导各部门提升产品质量,防止异常发生,达到公司的品质目标.2.协调及推动各部门按ISO9000各要素运作.3.召开各种品质会议,协调各部门处理品质异常问题.4.审核相关部门呈交的品质文件.5.对进料品质进行最终判定,并推动IQC、QE部门对供应商进行辅导、稽核、评估、追踪改善等.6.定期主持召开供应商评审会议及对供应商评估7.督导QE主管及时处理生产品质异常问题和客户投诉的回复追踪,确保纠正与预防措施的有效实施.8.督导产品可靠性测试和新产品试投产的品质改善及可靠性测试9.对成品的品质进行最终判定,10.协调IQC验货的各项工作.11.督导并审核品质周报、月报表.12.对下属进行考核、评定.二、品质保证主管：1.确认及更改公司之品质体系有效文件,维护公司品质体系有效运行.2.根据公司程序文件指引指定切实可行的二、三级支持文件5.定期制定内部评审及管理审查计划,推动各部门人员执行ISO9000之要素.6.协调及督导各部门对品质体系中出现不符合项目的改善和追踪是否有效,并记录存档,汇报管理者代表审批.7.分配及安排外部评审之时间和评审前准备工作.8.督导各部门正式文件之排版及校正,并进行统一编号的标准化管理.9.督导内部文件之文件分发、回收、保存、更改作业.10.协助品质经理相关的品质管理工作11.对下属进行考核、评定三、QE主管：1.根据工程资料内部要求及时对产品的有关项目组织实验室测试2.制订品质计划.3.对各种材料及成品之检验标准书进行审核.4.即时处理客户抱怨及退货,以确保客户满意.5.主持每周品质会议,并推动全公司相关部门人员共同提升品质.6.统计、分析各品质会议,并推动全公司相关部门人员共同提升品质.7.统计、分析各阶段品质不良,并推动各部门改善,以达到目标.8.针对材料不良辅导供应商分析、改善.9.做好品质记录,以便追溯.10.稽核评估供应商,并做好相应记录.11.考核下属业绩.四、IQC主管遵照并执行公司的品质管理制度.并督导全体IQC人员确实执行;,尽最大能力完成任务.2对IQC的总体事物进行规划,制定IQC内部之品质检验计划、目标,并督导完成.3.工作的合理分配.合理分配IQC的日常事务至组长,并督促其完成.4.培训计划的执行.制定IQC年度、季度、月份的培训计划,并对实验员的指导考核.5.完成对检验标准书、作业指导书的制订工作.6.品质鉴定与判定.针对IQC进料检验时的材料异常,相关标准作鉴定与判定,并签署意见.7.对每日、每周、每月的品质检验表的审核.8.对内与各相关部门沟通、配合、协调处理IQC日常事务,对外与各供应商主动沟通,了解供应商品质状况,并督促其进行品质改善.9.每月协助品质经理定期召开三级供应商评审会议,督促供应商的品质改善。10.对下属业绩考核五、职员1. IQC.熟悉IQC的工作流程,.了解ISO9000质量体系.会使用卡尺,光普仪,投影机等量测仪器.会电脑基本操作.2. 量测仪器的使用及注意事项.3.产品和需外加工产品的品质重点及注意事项.4. 不合格品的处理.5. 相关表单的填写.6. 其它.熟练操作电脑(WINDOWS OFFICES等软件),熟悉QC七大手法,能用电脑绘制”柏拉图,管制图”等.对ISO9000有所了解.1. 日常报表及统计图的制作.2. 具的使用及注意事项.3.产品的检验重点及相关表单的填写.4.其它.3 QA .6.,熟悉ISO9000质量体系.会使用三次元,投影机,深度规等量测仪器.熟悉SQE的工作流程及客诉客退的日常处理.电脑操作熟练.1.量测仪器的使用.2公司所有产品的品质重点及注意事项.3不合格品管制及客诉客退处理.4相关表单的填写.5了解相关工作流程.工厂经常处在剧烈的竞争环境下，现今又处在「微利时代」，加上多批小量、短交期的产销型态，非有强力的竞争力不容易存续经营。制造工厂必须运用IE技巧来提升现场绩效，降低成本，强化竞争力。而且应该把IE手法灌输到车间各阶层，藉能迅速提高作业效率、减少不良，缩短制程期间，解决现场困扰问题，降低成本。企业均希望将资源充分利用，以达到效率高、交期准、浪费少、成本低的目的，这正是百年来IE技术迅猛发展的原因。IE的知识和方法在美日等发达国家已经成为普遍化的常识和理念，通过取消、合并、重排、简化等优化手法不断改进操作流程，在高工资高福利的背景下仍然凭借高效率取得了竞争性成本。1、IE技术基础◆IE的原理与发展历史◆IE技术的核心内容和追求目标◆工厂如何活用IE思想◆训练员工用IE的眼光看问题2、生产力与生产效率的衡量指标◆生产效率与企业竞争力◆效率评价指标3、效率改善的基础与改善方向◆运用IE技术改善的原理、原则◆消除瓶颈◆现场7种浪费分析◆如何减少浪费，保持流程增值◆如何快速切换，提高系统效率4、制造程序分析与改善◆ 流程程序图分析◆加工效率的改善◆检查效率的改善◆停滞与等待的分析与改善5、动作效率分析与改善◆动作分析的要领◆动作活性指数介绍◆运用动作分析提高动作效率◆运用动作经济原理提高效率6、作业效率分析与改善◆人机作业分析◆人机配合效率改善◆生产线布置的效率分析◆工作抽样方法的应用7、标准工时测定与生产线平衡◆标准工时的定义◆标准工时的实际测定◆PTS预定时间标准法◆MOD模特法的原理◆如何运用MOD法确定标准工时◆如何运用标准工时平衡生产线8、搬运及布置（Layout）的效率分析与改善◆搬运及场地布置经济原则◆物流原理与搬运合理化◆单元制生产模式9、如何合理组织生产使有效产出最大◆生产系统的效率是如何丧失的◆如何化解生产波动带来的损失10、先进生产方式简介◆生产方式的变迁：福特制、GM模式、丰田生产方式品管七大手法七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图一、检查表检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。1、组成要素①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。2、实施步骤①确定检查对象；②制定检查表；③依检查表项目进行检查并记录；④对检查出的问题要求责任单位及时改善；⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认；⑥定期总结，持续改进。二、层别法层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。实施步骤：① 确定研究的主题；② 制作表格并收集数据；③ 将收集的数据进行层别；④ 比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。三、柏拉图柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。1、分类1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；B成本：损失总数、费用等；C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；D安全：发生事故、出现差错等。2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等；B机器：设备、工具、模具、仪器等；C原材料：制造商、工厂、批次、种类等；D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。2、柏拉图的作用① 降低不良的依据；② 决定改善目标，找出问题点；③ 可以确认改善的效果。3、实施步骤①收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数；②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数；③绘制横轴和纵轴刻度；④绘制柱状图；⑤绘制累积曲线；⑥记录必要事项⑦分析柏拉图要点：A柏拉图有两个纵坐标，左侧纵坐标一般表示数量或金额，右侧纵坐标一般表示数量或金额的累积百分数；B柏拉图的横坐标一般表示检查项目，按影响程度大小，从左到右依次排列；C绘制柏拉图时，按各项目数量或金额出现的频数，对应左侧纵坐标画出直方形，将各项目出现的累计频率，对应右侧纵坐标描出点子，并将这些点子按顺序连接成线。4、应用要点及注意事项①柏拉图要留存，把改善前与改善后的柏拉图排在一起，可以评估出改善效果；②分析柏拉图只要抓住前面的2~3项九可以了；③柏拉图的分类项目不要定得太少，5~9项教合适，如果分类项目太多，超过9项，可划入其它，如果分类项目太少，少于4项，做柏拉图无实际意义；④作成的柏拉图如果发现各项目分配比例差不多时，柏拉图就失去意义，与柏拉图法则不符，应从其它角度收集数据再作分析；⑤柏拉图是管理改善的手段而非目的，如果数据项别已经清楚者，则无需浪费时间制作柏拉图；⑥其它项目如果大于前面几项，则必须加以分析层别，检讨其中是否有原因；⑦柏拉图分析主要目的是从获得情报显示问题重点而采取对策，但如果第一位的项目依靠现有条件很难解决时，或者即使解决但花费很大，得不偿失，那么可以避开第一位项目，而从第二位项目着手。四、因果图所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析品质特性与影响品质特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决，是一种用于分析品质特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。又称为鱼骨图。1、分类1）追求原因型：在于追求问题的原因，并寻找其影响，以因果图表示结果（特性）与原因（要因）间的关系；2）追求对策型：追求问题点如何防止、目标如何达成，并以因果图表示期望效果与对策的关系。2、实施步骤① 成立因果图分析小组，3~6人为好，最好是各部门的代表；② 确定问题点；③ 画出干线主骨、中骨、小骨及确定重大原因（一般从5M1E即人Man、机Machine、料Material、法Method、测Measure、环Environment六个方面全面找出原因）；④ 与会人员热烈讨论，依据重大原因进行分析，找到中原因或小原因，绘至因果图中；⑤ 因果图小组要形成共识，把最可能是问题根源的项目用红笔或特殊记号标识；⑥ 记入必要事项3、应用要点及注意事项①确定原因要集合全员的知识与经验，集思广益，以免疏漏；②原因解析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解决问题的方法；③有多少品质特性，就要绘制多少张因果图；④如果分析出来的原因不能采取措施，说明问题还没有得到解决，要想改进有效果，原因必须要细分，直到能采取措施为止；⑤在数据的基础上客观地评价每个因素的主要性；⑥把重点放在解决问题上，并依5W2H的方法逐项列出，绘制因果图时，重点先放在“为什么会发生这种原因、结果”，分析后要提出对策时则放在“如何才能解决”；Why——为何要做？（对象）What——做什么？（目的）Where——在哪里做？（场所）When——什么时候做？（顺序）Who——谁来做？（人）How——用什么方法做？（手段）How much——花费多少？（费用）⑦因果图应以现场所发生的问题来考虑；⑧因果图绘制后，要形成共识再决定要因，并用红笔或特殊记号标出；⑨因果图使用时要不断加以改进。五、散布图将因果关系所对应变化的数据分别描绘在X-Y轴坐标系上,以掌握两个变量之间是否相关及相关的程度如何,这种图形叫做“散布图”，也称为“相关图”。1、分类1）正相关：当变量X增大时，另一个变量Y也增大；2）负相关：当变量X增大时，另一个变量Y却减小；3）不相关：变量X（或Y）变化时，另一个变量并不改变；4）曲线相关：变量X开始增大时，Y也随着增大，但达到某一值后，则当X值增大时，Y反而减小。2、实施步骤1）确定要调查的两个变量，收集相关的最新数据，至少30组以上；2）找出两个变量的最大值与最小值，将两个变量描入X轴与Y轴；3）将相应的两个变量，以点的形式标上坐标系；4）计入图名、制作者、制作时间等项目；5）判读散布图的相关性与相关程度。3、应用要点及注意事项1）两组变量的对应数至少在30组以上，最好50组至100组，数据太少时，容易造成误判；2）通常横坐标用来表示原因或自变量，纵坐标表示效果或因变量；3）由于数据的获得常常因为5M1E的变化，导致数据的相关性受到影响，在这种情况下需要对数据获得的条件进行层别，否则散布图不能真实地反映两个变量之间的关系；4）当有异常点出现时，应立即查找原因，而不能把异常点删除；5）当散布图的相关性与技术经验不符时，应进一步检讨是否有什么原因造成假象。六、直方图直方图是针对某产品或过程的特性值，利用常态分布（也叫正态分布）的原理，把50个以上的数据进行分组，并算出每组出现的次数，再用类似的直方图形描绘在横轴上。1、实施步骤1）收集同一类型的数据；2）计算极差（全距）R=Xmax-Xmin；3）设定组数K： K=1+数据总数50~100100~250250以上组 数6~107~1210~204）确定测量最小单位，即小数位数为n时，最小单位为10-n；5）计算组距h，组距h=极差R组数K；6）求出各组的上、下限值第一组下限值=Xmin-测量最小单位10-n2第二组下限值（第一组上限值）=第一组下限值+组距h；7）计算各组的中心值，组中心值=（组下限值+组上限值）2；8）制作频数表；9）按频数表画出直方图。2、直方图的常见形态与判定1）正常型：是正态分布，服从统计规律，过程正常；2）缺齿型：不是正态分布，不服从统计规律；3）偏态型：不是正态分布，不服从统计规律；4）离岛型：不是正态分布，不服从统计规律；5）高原型：不是正态分布，不服从统计规律；6）双峰型：不是正态分布，不服从统计规律；7）不规则型：不是正态分布，不服从统计规律。七、控制图1、控制图法的涵义影响产品质量的因素很多，有静态因素也有动态因素，有没有一种方法能够即时监控产品的生产过程、及时发现质量隐患，以便改善生产过程，减少废品和次品的产出?控制图法就是这样一种以预防为主的质量控制方法，它利用现场收集到的质量特征值，绘制成控制图，通过观察图形来判断产品的生产过程的质量状况。控制图可以提供很多有用的信息，是质量管理的重要方法之一。控制图又叫管理图，它是一种带控制界限的质量管理图表。运用控制图的目的之一就是，通过观察控制图上产品质量特性值的分布状况，分析和判断生产过程是否发生了异常，一旦发现异常就要及时采取必要的措施加以消除，使生产过程恢复稳定状态。也可以应用控制图来使生产过程达到统计控制的状态。产品质量特性值的分布是一种统计分布．因此，绘制控制图需要应用概率论的相关理论和知识。控制图是对生产过程质量的一种记录图形，图上有中心线和上下控制限，并有反映按时间顺序抽取的各样本统计量的数值点。中心线是所控制的统计量的平均值，上下控制界限与中心线相距数倍标准差。多数的制造业应用三倍标准差控制界限，如果有充分的证据也可以使用其它控制界限。常用的控制图有计量值和记数值两大类，它们分别适用于不同的生产过程；每类又可细分为具体的控制图，如计量值控制图可具体分为均值——极差控制图、单值一移动极差控制图等。2、控制图的绘制控制图的基本式样如图所示，制作控制图一般要经过以下几个步骤：①按规定的抽样间隔和样本大小抽取样本；②测量样本的质量特性值，计算其统计量数值；③在控制图上描点；④判断生产过程是否有并行。控制图为管理者提供了许多有用的生产过程信息时应注意以下几个问题：①根据工序的质量情况，合理地选择管理点。管理点一般是指关键部位、关健尺寸、工艺本身有特殊要求、对下工存有影响的关键点，如可以选质量不稳定、出现不良品较多的部位为管理点；②根据管理点上的质量问题，合理选择控制图的种类：③使用控制图做工序管理时，应首先确定合理的控制界限：④控制图上的点有异常状态，应立即找出原因，采取措施后再进行生产，这是控制图发挥作用的首要前提；⑤控制线不等于公差线，公差线是用来判断产品是否合格的，而控制线是用来判断工序质量是否发生变化的；⑥控制图发生异常，要明确责任，及时解决或上报。制作控制图时并不是每一次都计算控制界限，那么最初控制线是怎样确定的呢?如果现在的生产条件和过去的差不多，可以遵循以往的经验数据，即延用以往稳定生产的控制界限。下面介绍一种确定控制界限的方法，即现场抽样法，其步骤如下：①随机抽取样品50件以上，测出样品的数据，计算控制界限，做控制图；②观察控制图是否在控制状态中，即稳定情况，如果点全部在控制界限内．而且点的排列无异常，则可以转入下一步；③如果有异常状态，或虽未超出控制界限，但排列有异常，则需查明导致异常的原因，并采取妥善措施使之处在控制状态，然后再重新取数据计算控制界限，转入下一步；④把上述所取数据作立方图，将立方图和标准界限(公差上限和下限)相比较，看是否在理想状态和较理想状态，如果达不到要求，就必须采取措施，使平均位移动或标准偏差减少，采取措施以后再重复上述步骤重新取数据，做控制界限，直到满足标准为止。3、怎样利用控制图判断异常现象用控制图识别生产过程的状态，主要是根据样本数据形成的样本点位置以及变化趋势进行分析和判断．失控状态主要表现为以下两种情况：①样本点超出控制界限；②样本点在控制界限内，但排列异常。当数据点超越管理界限时，一般认为生产过程存在异常现象，此时就应该追究原因，并采取对策。排列异常主要指出现以下几种情况： ③连续七个以上的点全部偏离中心线上方或下方，这时应查看生产条件是否出现了变化。④连续三个点中的两个点进入管理界限的附近区域(指从中心线开始到管理界限的三分之二以上的区域)，这时应注意生产的波动度是否过大。⑤点相继出现向上或向下的趋势，表明工序特性在向上或向下发生着变化。 ⑥点的排列状态呈周期性变化，这时可对作业时间进行层次处理，重新制作控制图，以便找出问题的原因。 控制图对异常现象的揭示能力，将根据数据分组时各组数据的多少、样本的收集方法、层别的划分不同而不同。不应仅仅满足于对一份控制图的使用，而应变换各种各样的数据收取方法和使用方法，制作出各种类型的图表，这样才能收到更好的效果。值得注意的是，如果发现了超越管理界限的异常现象，却不去努力追究原因，采取对策，那么尽管控制图的效用很好．也只不过是空纸一张。品管新七大手法☆关联图☆系统图☆亲和图☆矩阵图☆ PDPC法（过程决策方法）☆箭条图☆数据矩阵解析法质量管理八大原则1.以顾客为关注焦点:组职依存于顾客,因此组织应当理解顾客当前和未来的需求,满求满足顾客要求并争取超越顾客期望.2.领导作用:领导者确立组织统一的宗旨和方向,他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境.3.全员能与:各级人员都是组织人,只有他们的充分参与,才能使他们的才干为组织带来收益,4.过程方法:将活动和相关的资源作为过程进行管理,可以更高效地得到期望的结果.5.管理的系统方法:将相互关联的过程作为系统加以识别,理解和管理有助于组织提高实现目标的有效性的效率.6.持续改进:持续改进总体业绩应当是组织上的一个永恒目标.7.基于事实的决策方法:有效决策是建立在数据和信息分析的基础上.8.与供方互利的关系:组织与供方是相互依存的,互利的关系可增强双方创造价值的能力.以上八大质量管理原则形成了质量管理体标准的基础.

1.先到PMC拿到电子物料的情况，有多少种物料，最近1年使用过的物料，供应商2.向SQE（或IQC)了解最近6个月的原料不各格（批次不合格）的次数，原因分析及处理结果，3，产线上常出现的组装失效不合格率，如抛料比例、损耗根据以上的统计，订立目标，如1.减少来料的不合格率，如从2%减少到，（虽你不能控制，但可以说和SQE一起）2.针对不合格批次的供应商进行审核或开发新供应商（虽是QA和SQE的工作，你也可以参与)3,减少抛料比率，这个是你的主要工作，可以设置目标降低数量，如果与原料有关，可以加入自已的想法4，不良品的处理，QA会督促你的，但会积压在产线上需要设置目标，如2个工作日内完成最后是写一些预防的计划，就可以了