注会战略变革
《公司战略与风险管理》是注册会计师考试中最简单的科目，那么《公司战略与风险管理》科目教材变动情况大吗？《公司战略与风险管理》科目变动情况整个体系、章节结构均没有大调整，但是增加了两个考试目标，更关注内部控制的主要内容及其在风险中的应用，是所有科目中变动最小的科目。《公司战略与风险管理》考试时间和考试形式《公司战略与风险管理》的考试时间为两小时，考试采用闭卷、机考的形式。即在计算机终端获取试题、作答并提交答题结果，专业阶段考试报名人员可以同时报考6个科目，也可以选择报考部分科目。《公司战略与风险管理》的备考方法1、阅读理解虽然注会考试战略科目是需要大家大量背诵的，但不应该死记硬背，因为只会在短时间内记住知识点，过了一段时间就会忘记，而且也不利于做题。可以用有趣的联想法或者连接知识点串联的办法记忆，从而为枯燥的备考增添一些乐趣。此外，应该在理解知识点后背诵这些知识点，以便在做问题时充分利用这些知识点。2、归纳总结应该学会总结知识点，这样可以使书更薄，减轻背诵的压力。当第一次阅读教科书时，最好列出每一章的大纲，这样考生就可以更好地理解教科书策略的体系，大家也能更省时省力的进行学习。3、做题巩固通过做大量的问题，可以帮助你找到自己的弱点，然后有针对性地学习。在做问题时，它会涉及教材中的知识点，这可以加深对知识点的理解，增强记忆力。建议在准备考试时准备一本错题本，这样将来复习时，可以查看错题本的内容，帮助更有效地复习。
注册会计师证书的含金量很高，注册会计师考试科目一共有6科，那么《公司战略与风险管理》科目的变化大吗？考试内容又是什么？2022年注会考试科目变化情况1、《会计》：与2021年大纲相比，新增了11章，不过只是每章的列举更为细致，没有什么实质性变化，跟21年教材的目录标题还是保持一致。但是在考试内容上新增了8个参考法规，相关考试内容发生重要更新。2、《财务成本管理》：财务管理大纲与2021年度一致，但调整了部分考点的相应能力水平。特别是第十六章，可变成本法，计算息税前利润的顺序和全成本法的核心差异是重点，应提高所需的能力水平，并予以关注。3、《经济法》：总体变化不大，但是第七章证券法律制度的参考法规变化比较大，预计对今年考试有较大影响。4、《审计》：从大纲的角度来看，内部控制审计和质量管理两章发生了重大变化。其他章节主要涉及章节标题同义词的替换，不涉及实质性更改。5、《税法》：与往年考纲相比，调整了一些考点顺序，与此同时，将原来的考点拆分成多个，需要特别注意的是税收优惠，到期的，以及新法规的发布。6、《公司战略与风险管理》：整个体系、章节结构均没有大调整，但是增加了两个考试目标，更关注内部控制的主要内容及其在风险中的应用。综上所述，变化最小的科目应该是《公司战略与风险管理》。《公司战略与风险管理》的考试目标和考试内容考生应当根据本科目考试内容与能力等级的要求，理解、掌握或运用下列相关的专业知识和职业技能，坚守职业价值观、遵循职业道德、坚持职业态度，解决实务问题。1、公司战略的基本理论；2、战略管理的特征与过程；3、外部环境分析与内部环境分析的主要内容与方法；4、公司三个层次战略的主要内容；5、公司各种战略的开发方向与实现途径；6、战略实施和战略控制的主要内容、过程与方法；7、公司治理的概念及理论；8、公司内部治理结构和外部治理机制；9、公司治理的基础设施；10、风险与风险管理基本原理；11、企业面对的主要风险；12、风险管理的基本流程和管理体系；13、风险管理的主要技术与方法；14、内部控制的主要内容及其在风险管理中的应用。15、2022年北京注会考试安排
2023年注会战略变化大吗如下：
（一）注册会计师专业阶段考试报名条件：
1. 具有完全民事行为能力；
2. 具有高等专科以上学校毕业学历，或者具有会计或者相关专业中级以上技术职称。
（二）注册会计师综合阶段考试报名条件：
1. 具有完全民事行为能力；
2. 已取得注册会计师全国统一考试专业阶段考试合格证。
注册会计师考试政策的改革趋势，一定要结合目前国家对于注册会计师的需求来看。现阶段，注册会计师在国内市场仍是处于“供不应求”的状态，要想完成《会计改革与发展“十四五”规划纲要》中制定的注册会计师持证人数目标，预计注会报名条件不会发生太大的变化。
执业注册会计师的职位晋升按照审计助理→审计员→高级审计员→经理→高级经理→合伙人的顺序进行。非执业发展路线选择更多一些：进入企业从事财务、成本和管理、财务管理、内部审计等方面工作；进入金融行业在银行、证券行业和其他金融机构从事会计相关工作。
进入行政事业单位如学校，医院，福利慈善机构等担任会计工作和内部审计工作；进入会计师事务所从事鉴证服务、税务代理、资产评估、会计服务、管理咨询等工作。
cpa战略变革的模式
企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。成功管理企业战略变革是企业实现可持续成长的必要条件。本文将结合国外知名企业的战略变革实践，分析成功管理企业战略变革的五种共同行为，为中国企业战略变革提供启示。 随着当前企业竞争日益激烈，环境不确定性急剧上升，我国企业正面临战略变革的严峻考验。企业成长过程就是企业战略不断变革的过程。一个能够实现可持续成长的企业，肯定能够成功地管理战略变革。正如著名企业家张瑞敏所说：“企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。”因此，对于我国企业的可持续成长，分析如何成功管理企业战略变革具有重要的现实意义。 成功管理企业战略变革有五种共同管理行为：第一，建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队;第二，全面、科学评估企业内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式;第三，在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系;第四，有机结合人力资源管理和企业战略变革;第五，培育和优化企业战略学习机制。本文将结合国外知名企业的战略变革实践，做出分析。 一.建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队 企业战略变革管理是一项难度大、历时长的复杂管理工程，因此需要组建战略变革管理团队。这个团队的灵魂人物是最高管理者。最高管理者具备强大的战略管理能力，将为成功管理企业战略变革奠定坚实的领导力基础。最高管理者的战略能力体现在以下内容中。 1.战略制定能力 (1)深刻理解企业优势和企业劣势。李·艾科卡在被福特解除职务后的极短时间内，敢于领导克莱斯勒发起战略变革，是因为沉浸汽车业几十年的职业经历使他深刻认识克莱斯勒公司的优势和劣势，坚定了拯救它的信心。 (2)准确识别行业竞争规则的演进趋势。Intel的第三任首席执行官安迪·格鲁夫能够使英特尔从一个二流的存储器公司成为微处理器的霸主，重要原因之一是格鲁夫准确地预测了PC机将成为信息革命潮流的中心，芯片将成为半导体行业的竞争焦点。他在这个观念未盛行时，就早早采取塑造Intel未来的行动。 (3)确立清晰的战略意图和企业愿景，引领新的企业战略。井深大和盛田昭夫在创办索尼公司时，就立下这样的战略意图：通过50年时间的奋斗，使索尼成为世界性的家喻户晓的品牌，彻底摆脱日本产品作为质量低劣的电子产品代名词的不良形象。格鲁夫在1986年为Intel建立“英特尔，微处理器公司”的新愿景，领导它全面退出存储器业务，进入微处理器业务。 (4)采取开放式、参与型的战略形成方式。国际著名助听器制造商--丹麦Oticon公司的首席执行官LarsKolind、法国Flair有限公司总经理、美国国民半导体公司CEO吉尔·阿米里奥等在领导各自的企业战略变革时，充分吸收各层级管理者、部分普通员工、外部专家组成战略变革管理团队，实行民主的战略决策方式。 2.战略执行能力 (1)坚定不移地支持和推进新战略，做实施新战略的模范。企业家的言行一致在员工中起到示范和扩散作用，容易使他们在战略变革中找到中心参照物。世界著名零售企业--美国西尔斯公司首席执行官ArthurMartinez、荷兰飞利浦公司首席执行官JanTimer和Intel公司首席执行官格鲁夫是这方面的典范。格鲁夫还称之为“乱中求治”。 (2)积极重视管理沟通。格鲁夫每天花两小时来处理世界各地的人发来的电子邮件，在领导Intel1991-1995年的战略变革时更是加强了这项措施。 二.全面、科学地评估企业所处的内部情况和外部环境，选择适应性的企业战略变革模式 根据企业战略变革原因、企业战略变革目的和公司战略弹性，可把企业战略变革模式划分为四种：反应性、预测性、能动性和超越性。反应性模式由环境变化或企业经营危机引发，并意在跟随竞争规则;预测性模式受企业愿景变化的影响，并意在做竞争规则预测者;能动性模式由企业技术创新或制度创新所诱致，并意在制定新的竞争规则;超越性模式则是在企业经营绩效严重恶化的情况下发起，并意在制定新的竞争规则。当处于不同的成长阶段和环境条件时，企业对其战略变革模式的选择是权变的。没有最优模式，只有最合适的模式。正因为如此，选择适应性的企业战略变革模式不仅非常重要，而且难度颇大。 格鲁夫在管理Intel公司发生于1985-1991年的战略变革时，总结了用来判断是否需要发动战略变革的“战略转折点”的分析方法，并用它指导何时发起以及如何发起企业战略变革的战略分析工作。格鲁夫认为战略转折点就是“企业的根基所在即将发生变化的那一时刻。这个变化有可能意味着企业有机会上升到新的高度，但它也同样有可能标示着没落的开端。”格鲁夫运用这种自创的方法，为Intel的企业战略变革模式选择提供了有效的分析工具。 三.在战略执行过程中，能够协调新战略和各种组织要素及阶段性实施绩效的动态关系 1.协调新战略和资源的动态关系 在新战略执行过程中，企业有意识地创造和积累资源，做好发起下一轮战略变革的准备。Intel利用从存储器芯片全面进入微处理器的战略变革，创造了大量微处理器开发技术，为其在1992年成为全球最大半导体企业和发起进入PCCI的预测性企业战略变革做好了充足的资源储备。 2.协调新战略和技术的动态关系 它包括两方面内容。其一，根据新旧战略对资源的共同依赖，重组现有技术。国民半导体公司利用它在单一集成电路块上的模拟功能和数字功能一体化的核心技术，服务于新战略的实施。其二，根据新战略的要求，引进或开发新技术。英国Flair有限公司以日本汽车厂商为学习对象，在战略变革中不断创新技术，培育了核心竞争力。 3.协调新战略和结构的动态关系 成功的结构重组能够促进企业战略变革的顺利施行。为确保IBM持续贯彻多元化的计算机服务业务，总裁Gerstner决定把行业解决方案单位作为其主要组织结构，此举为IBM的复苏做出了重大贡献。 4.协调新战略和管理系统的动态关系 信息处理系统、沟通与反馈系统和奖励系统是企业创新不可或缺的三大管理系统，但企业在实施新战略时会有所侧重。Oticon为了适合新的企业愿景，用计算机化的工作站处理信息，力图创造一个“没有组织的组织”。Intel为了培育新的企业愿景所要求的公开、诚实、坦诚的沟通，建立了充满活力的制度性沟通和反馈系统。西尔斯公司为了开拓新业务，根据新战略设计了奖励系统。 5.协调新战略和企业文化的动态关系 企业战略和企业文化的动态一致性关系决定了新战略的实施必然会冲击原有企业文化。成功重构企业文化的关键是，根据新战略所赖以建立的新的企业愿景来确定企业文化的变革程度。Gerstner为了顺利实施IBM以顾客为中心的新战略，把改变“骄傲、只关注内部、抑制变革”的老企业文化作为战略变革的关键事项，因而取得他的前任因忽视重构企业文化而不能成就的辉煌业绩。 6.协调新战略和阶段性实施绩效的动态关系 新战略的阶段性实施绩效有成功和失败两种情况。面对成功，企业要鼓舞士气，并根据已改善的经营绩效确定下阶段目标和方案。同时，组织成员的态度与行为随之转变。面对失败，企业应冷静分析失利原因，对症下药，转败为胜。英国GK印刷公司在1989年引进CBS系统，由于过于重视技术变革而疏忽员工态度和行为变革，阻碍了新战略实施。对此深刻反省后，随即进行整改，取得战略变革的最终胜利。 四.有机结合人力资源管理和企业战略变革 只有大部分企业成员理解、接受新的企业战略，企业战略变革才拥有成功的群众基础。因此，要有机结合人力资源管理和企业战略变革。由于管理者和普通员工在新战略执行中角色和职能的不同，人力资源管理措施的侧重点也有所差异。针对高层管理者，注重沟通、合作、补偿和控制，减少权力性阻力;针对中层管理者，着重于培养和选拔，发挥其在组织中承上启下的特殊作用;针对低层管理者和普通员工，侧重于沟通、培训和教育，加强企业战略变革的基础动力。 成功管理企业战略变革的企业，在人力资源管理方面，往往会把握了以下两点。第一，使员工的态度和行为适应新战略的要求。第二，充分重视中层管理者的独特作用。法国Flair有限公司总经理赋予运作部经理在战略形成方面比较充分的选择权。国民半导体公司通过举办研讨组、训练领导变革项目等措施来培养中层管理人员。格鲁夫则对Intel公司的中层经理尤为重视，非常注意和他们的沟通和对他们的教育。 五.培育、发展企业战略学习机制 企业战略学习机制的实质是使战略制定阶段和战略执行阶段动态适应，从而使环境--战略--组织能够动态匹配。企业战略变革所面临的内外部情形复杂易变，且历时又长，制定新战略时的情境会在实施新战略时发生变化，这就决定了培育企业战略学习机制的必要性。成功的企业往往通过建立通畅的沟通渠道和稳固的反馈机制、构建有利于知识高保真地迅捷流动的扁平化组织、培育容纳争论和鼓励争论的氛围以及激发创新的机制，培育和发展企业战略学习机制。1987-1994年，国际著名服装公司--德国阿德勒时装公司通过协调外部环境和内部过程之间的联系，使得员工和企业的心智模式更加具有学习性和开放性，建立了新的公司形象。 综合以上五种行为，可以发现它们的内在关系：建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队是基础，后面四种管理行为都是他们在新战略的制定和实施过程中，基于增强企业战略能力所进行的学习性应用。四种行为必须同时采取才能取得成功。欧洲著名企业战略学者JohnsonScholes认为，确保企业战略变革成功的关键是管理过程、管理人员技能、适应外部环境和内部文化的能力。这就是说，管理者、尤其是高级管理者的适应能力和创新能力是产生这些关键成功要素的基础。所以，最高管理者拥有强大的战略能力是成功管理企业战略变革的基础。因此，对于广大正在接受战略变革严峻挑战的中国企业家来说，大力增强战略能力，成为战略企业家是成功管理战略变革的基础性举措。
:第一,建立具有强大的战略能力的最高管理者为核心的战略变革管理团队;第二,全面、科学评估企业内部情况和外部环境,选择适应性的企业战略变革模式。
1. 绩效是实现战略变革的重要手段：战略变革需要通过有效的绩效管理和评估体系来实现，只有通过对员工业务表现和贡献的评估和管理，才能促进战略变革的实现。2. 绩效管理可以提高组织或团队的效率和绩效水平：通过建立科学合理的绩效管理和评估体系，可以更好地激励员工提高业务表现和贡献，进而提高组织或团队的效率和绩效水平。
3. 绩效管理可以帮助组织或团队更好地适应战略变革：通过建立针对战略变革的绩效管理和评估体系，可以更好地衡量员工的业务表现和贡献，及时调整和优化组织或团队的业务方向和目标，以适应战略变革的需求。4. 绩效管理可以促进组织或团队的持续发展：通过建立科学合理的绩效管理和评估体系，可以更好地激励员工提高业务表现和贡献，进而提高组织或团队的效率和绩效水平，实现持续发展。
总之，战略变革和绩效之间存在着密切的关系，其中绩效先行的原因主要是通过建立科学合理的绩效管理和评估体系，可以更好地激励员工提高业务表现和贡献，实现战略变革的目标和需求。
CPA公司战略并购方式如下：1、购买企业与购买企业财产；2、购买股份；3、购买部分股份加期权；4、购买含权债券；5、利润分享；6、资本性融资租赁；7、承担债务模式；8、债权转股权模式。战略并购，是指并购双方（即并购企业和目标企业）以各自核心竞争优势为基础，立足于双方的优势产业，通过优化资源配置的方式，在适度范围内强化主营业务，从而达到产业一体化协同效应和资源互补效应，创造资源整合后实现新增价值的目的。CPA公司战略并购，是注册会计师全国统一考试的专业阶段《公司战略与风险管理》科目的重要知识点。
cpa战略变革知识点
【导读】对于2021年考生，想要在规定的时间内完成注册会计师考试，快速拿到相应的证书，就需要对注册会计师各科目的重难点进行全面了解，制定针对性学习策略，同时也要掌握一些好的、有效的刷题方法，这样才能保持更高的学习热情和效率，今天给大家带来的是注册会计师《战略》科目重难点及刷题方法学习，下面就来全面了解一下。
一、注册会计师战略科目重难点
第一章战略与战略管理
1.公司的使命
2.战略管理过程
3.战略变革管理
第二章战略分析
1.宏观环境分析
2.产品生命周期
3.五力模型
4.战略群组分析四个意义
5.钻石模型
6.决定企业竞争优势的企业资源判断标准
7.企业能力分析
8.企业的核心能力的基准类型
9.价值链分析
10.波士顿矩阵
第三章战略选择
1.一体化战略的使用条件
2.多元化战略的优点、风险
4.发展战略的主要途径
5.并购战略的类型、动因、失败的原因
6.战略联盟
7.成本领先战略的适用条件及风险
8.差异化战略的优势、适用条件
11.蓝海战略
12.市场营销战略
13.研究与开发战略的类型、动力来源及定位
14.发展中国家对外直接投资的动因
15.新兴市场的企业战略
第四章战略实施
1.组织结构服从战略理论
2.信息技术在战略管理中的作用
第五章公司治理
三大公司治理问题
第六章风险与风险管理
1.企业面对的风险种类
2.内部控制系统
二、注册会计师战略刷题方法
1.开始做主观题
很多人在第一轮学习的时候只做客观题，那么再第二轮注会战略复习的时候就要开始做简答题和综合题了。如果大家不动手去做，总觉得应该就是那样答的，盲目的自信会让你在考试中吃大亏。在考试的时候没有惯用的解题思维，会出现答不全或者根本不会答的情况，所以案例题是一定要做滴。刚开始做不知道怎么答，很正常，心态千万不要崩，平心静气先读题，然后列出题目要求写出记住的知识点，再根据案例找依据。
2.该背还得背
都第二轮啦~~~该背的知识点一定要牢背。请不要完全放弃《战略》教材，考试是很全面的，你还得多看《战略》教材。战略的主观题55分，如果平时没注重记忆和背诵，到考场上就无法用专业的语言和文字来作答，就会出现不知道该怎么回答或者答不全的情况，所以老师强调过的该背的一定要背，而且要背的滚瓜烂熟。
3.阅读案例
也有很多人不重视《战略》教材后面的例题，认为不重要，大错特错。教材上的案例基本上历年考题，这几年经过增增减减，尤其2020年教材删了很多老的案例，也新增了很多案例题，留下来的基本上是经典，阅读这些案例题能帮助锻炼考试思维逻辑。
4.熟悉机考系统
不用多讲，现在考试是机考，战略文字整卷题目文字1W+，要提前习惯用系统看题。
关于注册会计师《战略》科目重难点及刷题方法学习，就给大家介绍到这里了，希望对大家能有所帮助，也希望大家能够稳扎稳打，在重难点知识指引下，高效刷题，更多注册会计师通关经验分享，欢迎大家持续关注，现阶段，希望大家能抓紧时间进行学习，祝大家成功!
【知识点】风险管理策略
(五)风险度量
1.关键在于量化
风险承受度的表述需要对所针对的风险进行量化描述，风险偏好可以定性，但风险承受度一定要定量。
2.风险度量模型
风险度量模型是指度量风险的方法。确定合适的企业风险度量模型是建立风险管理策略的需要。企业应该采取统一的风险度量模型，对所采取的风险度量取得共识;但不一定在整个企业使用唯一的风险度量方法，允许对不同的风险采取不同的度量方法。所有的风险度量应当在企业层面的风险管理策略中得到评价。
3.风险度量方法
常用的风险度量包括：最大可能损失;概率值：损失发生的概率或可能性;期望值：统计期望值和效用期望值;波动性;方差或均方差;在险值：又称VaR，以及其他类似的度量。
(1)最大可能损失。是指风险事件发生后可能造成的最大损失。用最大可能损失来定义风险承受度是最差情形的思考逻辑。企业一般在无法判断发生概率或无须判断概率的时候，使用最大可能损失作为风险的衡量。
(2)概率值。是指风险事件发生的概率或造成损失的概率。在可能的'结果只有好坏、对错、是否、输赢、生死等简单情况下，常常使用概率值。
(3)期望值。通常指的是数学期望，即概率加权平均值：所有事件中，每一事件发生的概率乘以该事件的影响的乘积，然后将这些乘积相加得到和。常用的期望值有统计期望值和效用期望值，期望值的办法综合了概率和最大损失两种方法。
(4)在险值。又称VaR，是指在正常的市场条件下，在给定的时间段中和给定的置信区间内，预期可能发生的最大损失。在险值具有通用、直观、灵活的特点。在险值的局限性是适用的风险范围小，对数据要求严格，计算困难，对肥尾效应无能为力。
4.概率方法与直观方法
不依赖于概率统计结果的度量是人们直观的判断，如专家意见。
当统计数据不足或需要度量结果包括人们的偏好时，可以使用直观的度量方法，如层次分析法(AHP)等。
5.选择适当的度量
对不同种类的风险要使用不同的度量模型。对外部风险的度量包括市场指标、景气指数等。对内部运营风险的度量相对来讲比较容易，如各种质量指标、执行效果、安全指数等。要找到一种普遍性的风险度量是很困难的，也没有必要，因为人们有不同的目的和偏好。
第一、二章 1、战略是一种计划：包含两个含义。第一、战略是在企业经营活动之前制定的，具有前导性;第二、战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划，是一个理性思维的结果，具有主观性; 2、战略是一种计谋：强调战略是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋; 3、战略是一种模式：是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。在选择企业战略的时候应该充分考虑和尊重企业原有的行为模式，因为它会在很大程度上决定企业未来的战略选择和战略实施的有效性;如果需要改变企业的行为模式，那么需要充分认识到推行这种改变的难度; 4、战略是一种定位：企业必须要明确在自身环境中所处的位置或在市场中的位置。将战略作为一种定位，涉及到企业如何适应所处环境的问题; 5、战略是一种观念：战略是一种抽象的概念，战略观念通过个人的期望和行为而形成共享，变成企业共同的期望和行为; 6、战略设计企业的全局，其目的是实现企业的基本目标; 7、公司战略涵盖了公司的整体范围，平衡公司的业务组合，关注在每个战略业务单位中创造竞争优势; 8、公司董事会是公司战略的设计者，承担公司战略的终极责任; 9、公司战略的作用是确保各部门或职能之间协调运转、减少冲突，以整合各部门的工作，使它们能为公司战略做出贡献; 10、业务单位战略关注的是在特定市场、行业或产品中的竞争力; 11、战略的五个关键要素有：有愿景、具有可持续性、通过流程交付来传递、与获取竞争优势有关、利用企业与环境之间的联系; 12、一般应该在应用相关性和学术严谨性两个层面上检验战略是否良好; 13、应用相关性检验包括：价值增值检验、竞争优势检验、一致性检验; 14、学术严谨性检验包括：原创性检验、目标性检验、灵活性检验、逻辑一致性检验、风险和资源检验; 15、使命是企业在社会经济中的整体发展方向所担当的角色和责任，也是企业的根本任务或其存在理由; 16、企业使命具备五个要素：反映企业定位、有导向作用、说明业务范围、有利于界定自身的企业形象、取决于影响战略决策的利益相关者的相对能力; 17、企业在实现使命过程中所追求的结果，构成了企业的战略目标，是对企业使命的进一步具体化; 18、战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3-5年或更长; 19、战略目标是企业制定战略的基本依据和出发点，是战略实施的指导方针和战略控制的评价标准; 20、战略分析是整个战略管理流程的起点，涉及到对外部影响因素、内部资源分析; 21、公司层面的战略选择包括成长型战略、稳定型战略和收缩型战略; 22、业务单位层面的竞争战略包括成本战略、产品差异化战略和细分市场的集中化战略三个基本类型; 23、外部环境的分析着眼于企业所处的宏观环境、产业环境和经营环境。内部环境的分析集中在资源、企业能力和核心竞争力方面; 24、宏观环境因素包括：政治法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素; 25、政治风险包括：所有权风险、经营风险、转移风险; 26、政治法律环境因素的特点有：不可测性、直接性、不可逆转性; 27、行业生命周期分为：起步期、成长期、成熟期和衰退期; 28、起步期的市场增长率较高，企业规模较小，但技术上有很大的不确定性，在产品设计、市场等策略上还不成熟，企业利润率较低，行业进入壁垒较低; 29、成长期的市场增长率很高，技术渐趋定型，进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多，竞争开始激烈; 30、成熟期的市场增长率不高，销售趋于稳定，利润增长幅度也变小。但是竞争更加激烈，买方市场形成，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高; 31、衰退期的市场增长率严重下降，会出现行业生产力过剩，替代品增多，产品品种及竞争者数量减少; 32、同业竞争者的竞争强度取决于下列因素：竞争者的数量、行业增长率、行业的固定成本、产品的转换成本、不确定性、战略重要性、退出壁垒; 33、工业细分是按照消费者类型、企业规模、贸易集团以及企业的地理位置来进行细分; 34、国际成长是指企业的大部分活动是在所在国以外进行且这些活动是按独立区域来管理，并通过把自己有价值的技能和产品推向外国市场而获得收益; 35、跨国成长是指企业在许多国家经营，但总部仍设在其所在地; 36、全球化成长是指在全世界范围生产和销售同一类型和质量的产品和服务。企业根据限度地获取低成本竞争优势的目标来规划其全部的经营活动，它们按照研究与开发、生产、营销等活动按照成本最低原则分散在少数几个最有利的地点，但产品和其他功能则采取标准化和统一化以节约成本; 37、国际化经营的动因有：寻求资源、寻求市场、寻求效率、战略性地寻求资产; 38、国际贸易生命周期的四个阶段为：阶段1---产品在高收入国家中被开发，因为这些国家具有的潜在需求，而且制造商能迅速对国内需求做出反应。阶段2---的出口市场中的企业开始在本国以较低成本的劳动力和原材料生产出相同的产品。阶段3---在生产成本低的国家，企业开始在其他国家和高收入国家的市场与高收入国家竞争出口往其他国家的业务。阶段4---低成本国家与高收入国家同时竞争其高收入国家的国内业务; 第三章 39、按照竞争优势的资源基础理论，企业的持续竞争优势主要是由资源禀赋决定的; 40、企业的资源只要分为三种，即：有形资源、无形资源、组织资源; 41、衡量企业的研发能力主要有四个方面，即：研发计划、研发组织、研发过程、研发效果; 42、生产管理能力主要涉及的五个方面为：生产过程、生产能力、库存管理、人力管理、质量管理; 43、企业营销涉及的三种能力为：产品竞争能力、销售活动能力、市场决策能力; 44、企业财务涉及的两种能力为：筹集资金的能力、使用和管理所筹集资金的能力; 45、核心竞争力的三个关键测试为：对顾客是否有价值、与企业竞争对手相比是否有优势、是否很难被模仿或复制; 46、核心竞争力是指能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力; 47、能够建立企业核心竞争力的五种资源为：竞争优势资源、稀缺资源、不可被模仿资源、不可替代资源、持久资源; 48、企业搜集竞争对手信息的6种主要方式为：1)与顾客进行沟通;2)与供应商、代理人、发行人以及行业分析师沟通;3)对竞争对手实地考察;4)分析竞争对手的产品;5)通过私下沟通、电话交谈以及网上交谈的方式询问对方的产品;6)雇佣竞争对手的员工; 49、选取基准对象时，企业应该关注的基准领域有：占用较多资金的活动、能显著改善与顾客关系的活动、能最终影响企业结果的活动; 50、基准类型包括：内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准; 51、考察企业的核心竞争力首先要做的是资源审计; 52、资源审计的五个方面为：实物资源、无形资源、人力资源、技术资源、财物资源; 53、实物资源的审计需要分析其使用的成本效益，衡量资本生产力的一种方式是每单元资本的利润; 54、财务资源的四种融资方式为：内部资源、债务融资、股权融资、资产销售融资; 55、三种价值链驱动因素为：市场差异化、质量保证、链条组织; 56、在分析企业竞争能力时应使用价值指标而不是成本指标; 57、对于管理人员来讲，最方便的融资方式是用企业的利润进行再投资; 58、价值链的五种基本活动有：进货后勤、生产经营、发货后勤、市场营销、服务; 59、价值链的四种辅助活动有：企业的基础设施建设、采购、人力资源管理、技术开发; 60、差异化的途径有：产品差异化、市场差异化、分销渠道、技术发展、产品创新; 61、技术进步是企业提高其生产力和效率的核心; 62、SWOT分析的目的是：提高企业在市场中所处的地位; 63、SWOT分析的四要素是：优势、劣势、机会、威胁; 64、业绩分析可用于识别企业的优势和劣势; 65、市场和行业分析的主要目标是：衡量市场和单个细分市场的吸引力、了解市场动态。
注会考试变革
2022年注册会计师的报名时间安排在2022年的4月份，考试时间安排在2022年的8月份，还有不清楚注册会计师考点变化的考生吗？赶紧跟着深空网一起来看看吧。注会考试科目变化情况1、《会计》：与2021年大纲相比，新增了11章，不过只是每章的列举更为细致，没有什么实质性变化，跟21年教材的目录标题还是保持一致。但是在考试内容上新增了8个参考法规，相关考试内容发生重要更新。2、《财务成本管理》：财务管理大纲与2021年度一致，但调整了部分考点的相应能力水平。特别是第十六章，可变成本法，计算息税前利润的顺序和全成本法的核心差异是重点，应提高所需的能力水平，并予以关注。3、《经济法》：总体变化不大，但是第七章证券法律制度的参考法规变化比较大，预计对今年考试有较大影响。4、《审计》：从大纲的角度来看，内部控制审计和质量管理两章发生了重大变化。其他章节主要涉及章节标题同义词的替换，不涉及实质性更改。5、《税法》：与往年考纲相比，调整了一些考点顺序，与此同时，将原来的考点拆分成多个，需要特别注意的是税收优惠，到期的，以及新法规的发布。6、《公司战略与风险管理》：整个体系、章节结构均没有大调整，但是增加了两个考试目标，更关注内部控制的主要内容及其在风险中的应用。总体来说，注会科目变化不大，只有一些相对细微的变动。注册会计师的考试难度根据考试统计，注册会计师公认最难的科目排行是：《会计》、《审计》、《财务成本管理》、《税法》、《经济法》、《公司战略与风险管理》，所以，最难的科目是《会计》，最容易的科目是《公司战略与风险管理》。
根据财政部注册会计师考试委员会发布的《财政部注册会计师考试委员会关于印发《2023年注册会计师全国统一考试大纲——专业阶段考试》和《2023年注册会计师全国统一考试大纲——综合阶段考试》的通知》，可知《2023年注册会计师全国统一考试大纲》正式公布，一共分为两个大部分，分别是：专业阶段考试大纲、综合阶段考试大纲，具体大纲变化如下：附件：1．2023年注册会计师全国统一考试大纲——专业阶段考试2．2023年注册会计师全国统一考试大纲——综合阶段考试2023注册会计师专业阶段大纲变动1、《会计》科目大纲变化对比2023年《会计》考试大纲与2022年相比，章数没有变化，并且新增内容主要体现在第一章，考生要注意可能出客观题。（1）第一章总论增加“会计职业道德”“可持续信息披露”。（2）其他章节，均无实质性变化，说明如下：①第七章资产减值、第九章职工薪酬、第十六章所有者权益，23年只是改变说法；②第三十章政府及民间非营利组织会计，22年教材已经收录23年大纲新增标题，只是22年大纲未体现。2、《审计》科目大纲变化对比（1）第五章信息技术对宙计的影响，调整部分表述。（2）第七章风险评估，根据《中国注册会计师审计准则第1211号——重大错报风险的识别和评估》等两项准则及其应用指南的通知（财会〔2022〕36号）对相关内容进行调整。（3）第十七章其他特殊项目的审计，根据《中国注册会计师审计准则第1211号——重大错报风险的识别和评估》等两项准则及其应用指南的通知（财会〔2022〕36号）对相关内容进行调整。（4）其他章节，无实质性变化。（5）大纲新增参考法规：财政部关于加大审计重点领域关注力度控制审计风险进一步有效识别财务舞弊的通知（财会〔2022〕28号）；财政部关干印发《中国注册会计师审计准则第1211号——重大错报风险的识别和评估》等两项准则及其应用指南的通知（财会〔2022〕36号）。3、《财管》科目大纲变化对比（1）2023年第六章期权价值评估、第九章长期筹资、第十七章全面预算、第十八章责任会计均有新增知识点。（2）2023年第十四章作业成本法、第十九章业绩评价有删除知识点。（3）2022年第六章和第三章合并为2023年第三章，从2022年第七章开始依次向前递进一章。4、《税法》科目大纲变化对比（1）考试涉及的相关法规截至2022年12月31日。（2）能力等级变化：①增值税中，征税范围由“了解”调整到“熟悉”;进口环节增值税的征收范围及纳税人由“掌握”调整到“熟悉”。②消费税中，征税环节由“了解”调整到“熟悉”。③企业所得税中，高新技术企业优惠、技术先进型服务企业优惠、小型微利企业优惠、加计扣除优惠由“熟悉”调整到“掌握”。5、《经济法》科目大纲变化对比相较于2022年的考试大纲，整体变化微乎其微，具体为：（1）涉及考试内容调整的章节：第一章“建设社会主义法治国家的历史任务”调整为“建设中国特色社会主义法治体系”。（2）涉及提高能力等级的内容：第六章“公司解散”，由能力等级1提升为能力等级2。6、《战略》科目大纲变化对比考试涉及的相关法规截至2022年12月31日。2023注册会计师综合阶段大纲变动1、《会计》科目大纲变动概述第七章资产减值中“存货跌价准备的确认和计量”和“其他资产减值的确认和计量”拆分为“资产可收回金额的计量“资产减值损失的确认与计量”资产组的认定及减值处理”“商誉减值测试与处理”。第八章新增“辞退福利的确认与计量”。第九章中所有者权益其他权益工具会计处理的基本原则及主要会计处理”变更“其他权益工具”。2、《审计》科目大纲变动概述第二章风险识别和评估：了解被审计单位及其环境”变更“了解被审计单位及其环境和适用的财务报告编制基础；了解被审计单位的内部控制”变更“了解被审计单位内部控制体系各要索”。“评估重大错报风险”变更“识别和评估重大错报风险”。第八章对特殊事项的考虑：“利用内部审计工作”变更“利用内部审计人员的工作”。第十章其他特殊项目的审计，“审计会计估计”变更“审计会计估计和相关披露”。第十一章信息技术对审计的影响，“信息技术一般控制和应用控制测试”变更“信息技术一般控制和信息处理控制测试。3、《公司战略与风险管理》科目大纲变动概述第一章战略与战略管理概述1.(一)战略与战珞管理”变更“战略与战略管理概述”。.战略管理概述”变更“公司战略管理”。第二章的战略分析“分析”变更“3.企业内外部环境综合分析”。第五章公司治理.三大公司治理问题”变更“2.公司治理三大问题”。.公司治理基础设施与治理原则”变更“4.公司治理的基础设施与治理原则。第六章风险与风险管理概述原第六章“风险与风险管理”中第一节“风险与风险管理概述”增加相关内容并独立为本章。第七章风险管理的流程、体系与方法原第六章“风险与风险管理”中第三、四、五节内容修改整合后独立为本章。第八章企业面对的主要风险及其应对原第六章“风险与风险管理”中第二节“企业面对的主要风险”删除并增加相关应对措施后独立为本章。4、《财务成本管理》科目大纲变动概述第一章财务管理概述1.“(一）财务管理基本原理”变更“(一）财务管理概述。.财务管理的核心概念和基本理论”变更“3.财务管理的基本概念和基本理论。第二章财务报表分析和财务预测”1.财务报表分析的目的与方法”变更“1.财务报表分析的框架与方法”。第三章价值评估1.“(三)价值评估基础”变更“(三)价值评估”。2.将原“(六)债券、股票价值评估”挪至本章，变为“4.债券、股票价值评估”。第四章资本成本~1.资本成本的概念和用途”变更“1.资本成本的概念和应用”。第六章期权价值评估1.塔加“1.衍生工具概述。第十八章责任会计1.增加“责任成本”。2.增加“内部转移价格”。3.册除“责任中心业绩报告”。5、《经济法》和《税法》大纲无变化注册会计师考试大纲的用处注册会计师考试大纲的用处在于对注册会计师专业阶段各个科目的考试和综合阶段考试所涉及的知识内容规定了范围，并明确了考试时间和考试题型，以协助考生按照大纲中的内容制定合理的备考计划。专业阶段的考试大纲以《会计》、《审计》、《财务成本管理》、《公司战略与风险管理》、《经济法》、《税法》六门科目为主进行编制，并对各个科目的考试目标、考试内容与能力等级进行了规定；而综合阶段的考试大纲则按照专业阶段考试科目的内容对考试范围进行了规定。注册会计师各科考试题型注册会计师各科目考试题型为：《会计》、《财务成本管理》的题型包括单选题、多选题、计算分析题、综合题；《审计》、《公司战略与风险管理》的题型包括单选题、多选题、简答题、综合题；《经济法》的题型包括单选题、多选题、案例分析题；《税法》的题型包括单选题、多选题、计算回答题、综合题。综合阶段的《职业能力综合测试》科目题型为综合案例分析题。