如何激励会计员工

一、娱乐激励法：在欢笑中提前完成任务

幽默不但可以减轻疲劳，还能振奋精神，特别是对那些从事重复性劳动的人最有效果——他们如果能在轻松愉快的气氛中工作，往往能够超额地完成任务。

二、地位激励法：告诉员工他对公司很重要

把你的员工当作大人物来看待，比直接给他们物质方面的激励更能激发士气。因为任何人在得到别人的认可和重视时，心理上都会得到一种莫大的安慰，这是金钱激励所不可比拟的。

三、授权激励法：把别人能干的事交给别人去干

管理的职责是引领而非直接操作，大胆地把下属能干的工作交给他去干吧，这不仅能够减轻你的负担，还能够激发员工的工作热情。

四、清除激励法：果断清除团队中的“烂桃子”

“烂桃子”的可怕之处在于它那惊人的破坏力——一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被湮没、同化，变得一无是处；而一个“烂桃子”式的人物能很快将一个高效的团队变成一盘散沙。

五、示范激励法：与其吼破嗓子，不如做出样子

如果你想拥有什么标准的员工，那你首先得以什么样的标准去要求自己。正人先正己，做事先做人，领导者想要管好下属就必须以身作则、率先垂范。

六、宽容激励法：严以待己，宽以待人

如果企业领导者老是挑剔下属的毛病，就会极大地削弱他们的工作热情，招致他们反感，从而影响他们的工作积极性、主动性和创造性，这对企业的发展是非常不利的。

七、愿景激励法：为员工编织一个美丽的梦

企业愿景是增强企业凝聚力的核心要素，是企业激励员工的最有效手段之一。一个企业只有拥有真正的企业愿景，才能激发出员工无穷无尽的力量，才能创造出巨大的效率和效益，才能拥有源源不断的内在动力。

八、培训激励法：为你的员工打造金饭碗

人力资源专家认为，员工是企业发展的第一资源，如果能用合适的方法加以培训或引导，其价值将越来越大。

九、责任激励法：让员工自己对自己负责

企业管理者应该明白，没有责任感的员工不是好员工。工作就意味着责任，责任的意识会让我们表现得更加卓越。

十、激将激励法：遣将不如激将

逆反心理人人都有，你越不让他干什么，他越干什么，尤其是在气氛激烈的情况下，对于那些好胜心强并且脾气暴躁的人，用激将法来激发他的潜力是最好的方法。

导语：激励，是心理学范畴的一个术语，指激发人行为的心理过程。企业实行激励机制根本的目的就是正确的诱导员工的工作动机，使他们在达成组织目标的同时也实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性持续保持和发扬下去。

一、引言

在现代企业管理中，如何准确、有效激励员工的问题已经愈来愈引起管理者的重视，而“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一。

众所周知，工资分配机制是企业内部经营管理机制的重要组成部分，从对员工的激励角度上讲，工资可以广义地分为两类：一类是保证性因素(或称维护性因素)，如基本工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保证性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。一个企业活力的大小，很重要的在于内部分配机制是否合理，是否有利于调动职工的积极性，是否增加企业的市场竞争能力和技术创新能力。它是企业无法回避，但又迫切需要取得突破的重大课题。尽管工资不是激励员工的唯一手段，也不是最好的办法，但却是一个非常重要、最易被人运用的方法。工资总额相同，支付方式不同，会取得截然不同的效果。所以，如何实现工资效能最大化，是一门值得探讨的艺术。也就是说要想使工资既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在工资分配制度上增加激励功能，同时在工资分配的实际操作中学会使用一些技巧。

二、激励的作用

美国管理学家惠特曼和彼得斯对全美历史最长、业绩最好的60家大公司的调查研究发现，它们之所以能保持经久不衰，秘密就是“把员工当做重要的资产”来经营。在企业经营的过程中，他们一直在营造更利于吸引、留住人才的环境和氛围，立志于满足员工受尊重的需要和自我实现需要。 美国哈佛大学教授威廉?詹姆斯在《行为管理学》一书中指出，通过对员工的激励研究他发现，实行计件工资的员工，其能力仅发挥了20%～30%;在受到充分激励时，其能力则可发挥至80%～90%。也就是说，同样一个人在收到充分激励后发挥的作用相对于激励前的3～4倍。

调查显示，逐年走高的员工流动率已经成为困扰企业发展的最大问题，这已经使得很多企业不得不花费大量的时间、金钱在员工的重复招聘上。人才流失所带来的损失，已经远远不是更高的招聘和再培训成本那样简单，它甚至已经成为企业失败的原因之一。虽然很多管理者已经意识到了是企业的激励机制出了问题，他们也试图通过提高福利报酬来达到降低员工流动率的目的，但效果依旧有限。如何对员工进行有效激励，从而使得员工快乐的为企业工作成为了困扰整个管理界的共同难题。事实上，激励别人是很容易的。简单地拍拍人家的背，表现出自己的友善，自己也不会有什么损失，同时还能让接收者受益无穷。最近的一项研究结果表明，称赞别人所产生的激励效果与用金钱激励的效果不相上下。所以，我们的领导层一定要认真学一学激励的技巧和方法。

无论何时何地，你都要尽可能给自己找到一种能表达赞赏、认可与激励的方法。对他人的努力表示认可能增强团队中友善与积极的能量;同时，也让你看上去像团队大家庭的一员、一个好领导、一个不管放到哪都能闪光的金子。虽然很多管理者已经意识到了激励的重要性，他们也试图通过提高福利报酬来达到降低员工流动率的目的，但效果依旧有限。如何对员工进行有效激励，从而使得员工快乐的为企业工作成为了困扰整个管理界的共同难题。

三、激励的技巧和方法

事实上，激励别人是很容易的'。简单地拍拍人家的背，表现出自己的友善，自己也不会有什么损失，同时还能让接收者受益无穷。最近的一项研究结果表明，称赞别人所产生的激励效果与用金钱激励的效果不相上下。术是工具，无所谓好还是坏，关键看老板的出发点，谁比谁傻?出于糊弄员工的需要而用那叫“伎俩”，出于真诚发自内心的关爱那就是“技巧”了。但在一些在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?

1.为员工安排的工作内容必须与其性格相匹配

每个人都有自己的性格特质，分为多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质等等，简单点说吧，以免大家看着头大!比如，有的人安静，另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。

员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如对于旅游公司员工来说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任旅行社销售经理、外联经理等职务。一句话：因才施用!

2.为每个员工设定具体而恰当的目标

为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。

3.对完成了既定目标的员工进行奖励

马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。可能大家会想不通，为什么迟到了20分钟还要赞赏他呢?很简单因为她进步了。 经理人应当想办法增加奖励的透明度。比如，对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。以奖励为代表的正激励的效果要远远大于一出发为代表的负激励。

4.针对不同的员工进行不同的奖励

人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。

经理人应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“优秀员工之星”的头衔的吸引力更大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。

5.奖励机制一定要公平

员工不是在真空中进行工作，他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪1500元的工作，你可能会感到很满意，并且努力为组织工作。但是，如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业，与你的年龄、学历相当的同学的月薪是2500元的时候，你有何反应?你可能感到失望，同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说，1500元的薪水已经比较可以了，但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。

因此，管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。

6.实行柔性化管理

要建立以人为本的管理思想，管理者要充分尊重员工的劳动，维护他们的权益，实施情感化的管理。柔性化管理是“人本”管理的一种实践形式，依靠人性解放、权力平等、民主管理，通过激励、感召、诱导等方法，从内心深处来激发员工的内在潜力和工作的主动性，使他们能心情舒畅，不遗余力地为企业工作。

7.构建优秀的企业文化

构建优秀的企业文化是适应竞争、保持常胜不衰的根本保证。因此，企业要通过营造良好的企业文化氛围和塑造良好的企业文化形象来加强企业文化建设，使得员工树立共同的价值观念和行为准则，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力，增强员工对企业的归属感和荣誉感。

四、结论

长期的员工激励和企业培训工作中发现，令很多培训师最头疼的问题不是员工激动不起来，而是激动维持的时间太短。当然，人不是机器，我们不可能指望员工在一次上足发条之后就像“永动机”一样运转不停，保持激励“持续性”秘诀不在于经常给员工加压、鼓劲，而在于分解企业的愿景。

对财务人员呢，还是要多激励这样子才好。

如何激励员工?人力资源效能(潜能)的放大，在很大程度上来自于对员工的激励。那么，到底什么东西能够激励员工?哈佛商学院的三位教授通过跨学科的研究，向我们揭示出，人的行为由四种情感驱动力(ABCD)所决定，它们分别是：Acquire获取、Bond结合、Comprehend理解、Defend防御。下面我为大家整理了激励员工的4个方法，希望能为大家提供帮助!

如何激励员工?

人力资源效能(潜能)的放大，在很大程度上来自于对员工的激励。那么，到底什么东西能够激励员工?哈佛商学院的三位教授通过跨学科的研究，向我们揭示出，人的行为由四种情感驱动力(ABCD)所决定，它们分别是：Acquire获取、Bond结合、Comprehend理解、Defend防御。

组织作为一个整体必须关注这四个基本情感驱动力，而且每个管理者都必须关注它们。虽然管理者可能会受到组织规范的约束，但是，管理者对员工整体激励度的影响不亚于任何一项组织政策。三位教授向我们深入地介绍了影响员工激励度的各驱动力、管理者可以用来管理这些驱动力的方法，以及在受到组织条件制约的情况下提高员工激励度的“本地化”策略。

该文较长，特意整理以下图表，以便让您有个整体上的认知。

一、定义员工的整体激励度的四个指标

如何让员工做出最好的成绩，尤其是在艰难的环境下如何做到这一点，这是管理者面临的最棘手的长久挑战。可是，到底什么东西能够激励我们?几个世纪以来，人们一直试图破解这个难题。一些大思想家，包括亚里士多德、亚当斯密、西格蒙德弗洛伊德、亚伯拉罕马斯洛等，都曾努力理解人类行为的种种微妙特征，给了人们许多启发。

但是，这些先知们缺乏现代脑科学所发现的知识。他们提出的理论确实有细致、科学的调查为基础，但这种调查也仅仅是一种直接观察。这就好像只观察汽车的运动(启动、制动、加速、转向)，可如果不看看引擎的内部构造，是没法懂得汽车的工作原理的。

幸运的是，神经科学、生物学、进化心理学等领域的跨学科研究让我们得以一窥“引擎盖”下的秘密，使我们能够对人类的大脑有更多的了解。综合这些研究我们发现，人类行为是由四种基本情感需求或驱动力决定的，这些需求的出现是人类进化的结果。保罗劳伦斯和尼廷诺里亚在他们2002年出版的《驱动力：人性如何塑造选择》(Driven：How Human Nature Shapes Our Choices)—书中阐述了这些情感驱动力：

Acquire获取：获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西。

Bond结合：与个人和群体建立联系。

Comprehend理解：满足我们的好奇心，了解我们周围的世界。

Defend防御：抵御外部威胁和推动正义。

这些驱动力是我们一切行为的基础。

管理者要想激励员工就应该了解这些驱动力。有一点不容我们置疑，那就是受到激励的员工能给企业创造更好的业绩，这是一个公认的常识，现实当中也有不少例证。但是，管理者究竟可以采取哪些行动来满足这四个驱能力，从而提高员工的整体激励度?

为了回答这个问题，最近我们完成了两项重要的研究。在其中一项研究中，我们调查了两家全球性企业中的385名员工，其中一家是金融服务业的巨头，另一家是领先的IT服务公司。在另一项研究中，我们调查了《财富》500强中300家企业的员工。我们主要用企业经常衡量的四个指标来定义员工的整体激励度，它们分别是：参与度、满意度、投入度和离职意愿。

参与度表示员工在工作中所投入的精力、努力和主动性。

满意度反映的是员工认为公司满足他们的期望，以及履行与他们订立的隐性和显性契约的程度。

投入度描述的是员工承担企业公民责任的程度。

离职意愿则最能反映员工的流失率。

这两项研究都表明，一个组织满足上述四种基本驱动力的能力，可以解释激励指标变化情况的60%以上(以前的理论模型只能解释30%)。我们还发现，某些驱动力对某些激励指标的影响要大于其他驱动力。例如，“结合”驱动力对员工投入度产生的影响最大，而“理解”驱动力与员工的参与度关系最为密切。如果一家企业能够协调满足全部四种驱动力，就能最大程度地提高员工的整体激励度。整体大于部分之和;如果其中一个驱动力比较弱，那么即使其他三个驱动力都很强，员工的整体激励度也会大打折扣。

说到对管理者的实际意义，有一点是显而易见的，那就是忽略任何一个驱动力都有可能带来严重的后果。例如，鲍勃纳尔代利在家得宝公司之所以表现平平，在一定程度上就是因为他过于关注“获取”这个驱动力，忽视了其他几个需求。他强调个人和门店的业绩，结果削弱了员工之间的同志情谊(也就是“结合”驱动力)，损害了大家提高专业技能的热情(反映了员工对“理解”和做有意义的工作的需求)。有大量媒体报道称，他还让公司环境充满敌意，影响了员工的.“防御”驱动力：员工不再觉得自己受到公正的对待。在纳尔代利离开家得宝的时候，公司股价跟他六年前接任时几无改变。与此同时，公司的直接竞争对手劳氏公司却实现了稳步增长，它通过改革奖励制度、文化、管理体制和岗位设计，全面满足员工各方面的情感需求。

显然，组织作为一个整体必须关注这四个基本情感驱动力，而且每个管理者都必须关注它们。管理者可能会受到组织规范的约束，员工是非常聪明的，他们清楚自己的直接上司拥有一定的操作空间。实际上，我们的研究表明，管理者对员工整体激励度的影响不亚于任何一项组织政策。本文将深入探讨影响员工激励度的各驱动力、管理者可以用来管理这些驱动力的方法，以及在受到组织条件制约的情况下提高员工激励度的“本地化”策略。

二、影响员工激励度的四个驱动力

由于这四个驱动力在我们大脑中已经根深蒂固，所以它们得到满足的程度会直接影响我们的情感，进而影响我们的行为。下面我们来看每个驱动力是如何发挥作用的。

1、Acquire获取

每一个人都会努力去获取一些稀缺的东西，以此提高自己的幸福感。这个驱动力得到满足，我们就会感到高兴;反之，则会觉得不满意。这种现象不仅适用于食物、衣物、住房、金钱等有形物品，也适用于旅行、娱乐等无形的体验，更不用说那些能提高我们社会地位的事情了，如得到晋升，得到一个拐角办公室或者进入公司董事会。“获取”这个驱动力往往是相对的(我们总是拿自己拥有的东西与别人拥有的东西进行比较)，而且是难以满足的(我们总是想得到更多)。这也就是为什么人们总是不仅关心自己的薪酬，也关心别人的薪酬。同时，这也解释了设定工资上限为什么会这么难。

2、Bond结合

许多动物都与父母、亲属或种群建立密切关系，但只有人类把这种关系扩展到了更大的群体，如组织、社团和民族。“结合”驱动力得到满足，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感;反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的激励度就会大大提高;而当组织背叛他们时，他们就会士气低落。这也就解释了，为什么员工发现自己很难脱离开所在部门或事业部，因为他们对关系最密切的同僚有了依恋之情。但有一点是对的：如果员工能对更大的集体产生归属感，他们有时候就会更关心组织，而不是自己所在的那个小团体。

3、Comprehend理解

我们都渴望了解周围的世界，并从科学、宗教和文化等方面提出种种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧;而寻找问题答案的挑战，常常会让我们充满激情。在工作环境中，正是由于“理解”这个驱动力，我们才渴望做出有意义的贡献。当员工所做的工作具有挑战性，并能让他们成长和学习的时候，他们就会受到激励。而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。觉得自己才干无法施展的员工往往会离开公司，去其他地方寻找新的挑战。

4、Defend防御

面对外来威胁，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，这是我们的天性。这种驱动力根植于“斗不过就逃”的反应当中，这是大多数动物共有的一种基本反应。对于人类来说，它不仅表现为攻击性或防御性的行为，还表现为寻求建立一系列制度来推动正义、明确目标和意图，并且允许人们畅所欲言。这种驱动力得到满足后，人们会觉得安全和自信，否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。“防御”驱动力在很大程度上解释了人们为什么会抵制变革。它也可以用来解释，为什么公司被人并购(这是一项特别重大的变革)会让员工陷入颓废，即便这个交易可能是拯救组织的唯一希望。例如，头一天有人还告诉你，你工作很出色，是公司不可或缺的人才，而到了第二天，公司却因为重组让你走人，这对你的“防御”驱动力绝对是一个直接的挑战，而且是难以预料的。因此，猎头公司经常在这种转变期来挖人也就不足为奇了。它们知道，这时候的员工往往感到很无助，管理者似乎可以随心所欲地做出人事决定，而他们只能听凭摆布。

我们讨论的这四个驱动力都是相互独立的，没有主次之分，也不能相互替代。如果员工对组织没有归属感，或者他们的工作似乎毫无意义，或者他们觉得缺乏保障，那么你付给他们再高的工资，他们也不会对自己的工作充满热情。如果员工工资很低，或者工作极其无聊，员工度日如年，那么无论你再怎么努力，也不可能让他们凝聚成一个非常紧密的团队。在这样的环境中，员工还是会给你干活的——因为他们可能需要钱或者没有其他更好的出路，但是他们不会为你尽全力的，一旦他们有更好的出路，你很可能会彻底失去他们。要想充分激励你的员工，就必须同时满足所有四个驱动力。

三、员工激励的组织杠杆

尽管对任何公司来说满足员工这四个基本情感驱动力都是至关重要的，但我们的研究表明，每一个驱动力都可以用不同的组织杠杆来加以满足。

1、奖励制度——获取

“获取”驱动力最容易通过组织的奖励制度予以满足。当然，这还得看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。在苏格兰皇家银行收购NatWest银行时，后者的奖励制度主要是围绕内部关系、地位和工作年限来建立的。收购后，苏格兰皇家银行推行了一种新的奖励制度，让管理者承担实现具体业绩目标的责任，而对超过平均业绩水平的员工给予奖励。原NatWest员工对新公司的拥护，远远超过了一般收购案例中员工对新公司的拥护程度，原因之一就在于新的奖励制度虽然很严格，但它认可个人的成绩。

实耐格公司(Sonoco)是一家工业品和消费品包装材料制造商，它统一实施了一项变革举措，将员工奖励与业绩明确挂钩，以便更好地满足员工的“获取”驱动力。过去，公司设定的业绩目标很高，但对实现目标的员工几乎没有什么奖励措施。1995年，在当时刚上任的人力资源副总裁辛西娅哈特利的领导下，该公司综合个人指标和集体指标，建立了按业绩计酬的制度。从定期组织的内部调查来看，员工满意度和参与度都提高了。翰威特咨询公司2005年评选“全美人才管理组织二十佳”，实耐格榜上有名。这个榜单上大部分是大公司，例如3M、通用电气、强生、戴尔、IBM等，实耐格是为数不多的几家上榜中型公司之一。

2、文化——结合

要满足员工的“结合”驱动力，培育强烈的同志情谊，最有效的方法就是建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。苏格兰皇家银行打破NatWest以部门为政的旧思维方式，把两家公司的员工组织到一起，共同完成目标明确的节支和促收项目。这种新的组织结构对双方公司来说都是一个新的开始，有助于员工打破旧的归属关系，建立新的关系纽带。为了树立一个良好的榜样，由双方高管共同组成的公司执行委员每周一上午都要召开例会，讨论和解决各种问题——此举减少了可能导致高层决策缓慢的官僚和政治程序。

另一家具有典范性文化的企业是Wegmans连锁超市，它已连续十年跻身《财富》杂志“100家最适合工作的公司”之列。这个家族企业很重视在公司文化当中营造一种家庭氛围。员工常常表示公司管理层非常关心他们，员工之间也彼此关怀，这正体现了员工的团队感和归属感。

3、岗位设计——理解

满足“理解”驱动力的最佳途径是设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位。苏格兰皇家银行虽然在整合NatWest期间始终坚持成本节约，却投入巨资在公司附近建立一流的商学院给员工提供培训。这不仅帮助公司很好地满足了员工的“结合”驱动力，也促使员工以更广的视角来思考他们可以如何为同事、客户和投资者的成功做出贡献。

加拿大太阳马戏团也致力于让工作充满挑战性，让演员获得成就感。尽管排练和演出时间非常紧张，演员们往往疲惫不堪，但剧团却成功吸引并留住了他们，因为它为他们提供创作的空间，并鼓励他们完善自己的技艺。演员们也可以对演出发表自己的看法，并可以参加不同的剧目，以便学习新的技能。此外，他们还经常到世界各地的艺术院校去，接受一流艺术家的指导。

4、绩效管理和资源配置流程——防御

公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力。苏格兰皇家银行就一直努力使自己的决策流程透明化。员工们可能并不同意某个最终决策，如他们看好的项目被否决，但是他们都能理解这个决策背后的原因。该行的新技术项目都得由跨业务部门团队进行评审，而评审标准是非常明确的，例如对公司财务业绩的影响。在调查中，员工都表示，这个流程很公正，拨款审批标准也很透明。虽然该行对员工要求很高，但员工们仍然认为它是一个公正的组织。

美国家庭人寿保险公司也多次入选《财富》杂志“100家最适合工作的公司”榜单，它在如何多管齐下利用组织杠杆满足员工的情感驱动力这一问题上，也做得非常成功。该公司以非常高调的方式认可和奖励取得卓越绩效的员工，从而满足员工的“获取”驱动力。它还组织各种文化建设活动，如“员工答谢周”，旨在建立一种归属感。为了满足员工的“理解”驱动力，公司投入大量资金为员工提供培训和发展机会。销售人员除了做销售之外，还有机会通过管理、招募和为新的销售人员设计培训课程等方式来培养新的技能。为了满足“防御”驱动力，公司还采取举措改善员工的生活质量。除了提供培训和奖学金，它还提供各种福利，如公司幼托服务，帮助员工保持工作与生活的平衡。公司还制定了不裁员政策，以培养员工对组织的信任。公司的管理理念是以员工为中心，也就是把关心员工放在首位。公司相信，这会让员工把关心客户放在首位。

上述公司案例都说明了不同组织杠杆是如何影响员工的整体激励度的，而美国家庭人寿这个案例更是揭示了如何通过具体举措全面满足所有四个驱动力。我们的数据表明，这种全面的方法是最有效的。从员工调查的数据来看，任何一个驱动力只要稍有加强，整体激励度就会出现相应的提升，但是与其他公司相比，激励度的大幅提升还是来自对所有四个驱动力的整体影响。之所以会这样，不仅是因为有更多的驱动力得到了满足，而且因为多管齐下能让这些驱动力相互加强——整体性方法要胜过部分之和，尽管加强每一部分也确能有所贡献。就拿一家在员工激励度方面排名第50百分位的公司来说。员工按0-5分对公司的岗位设计(这是对“理解”驱动力影响最大的一个组织杠杆)进行评分，如果评分提高1分，上升到第56百分位。如果同时加强所有四个驱动力，员工激励度将提高21%，排名跃至第88百分位。所以，从员工满意度、参与度、投入度及留任意愿来看，这将给公司带来巨大的竞争优势。

四、直接上司的角色

我们的研究还显示，并不是只有组织才能提升员工激励度或者满足员工的情感驱动力一一员工对自己直接上司的看法也有同样重要的作用。人们承认，有许多组织因素会影响他们的激励度，而且其中有些因素也不是他们的直接上司所能控制的，但对于上司激励员工的能力他们是很有辨别力的。在我们的研究中，员工认为在满足他们的四个驱动力方面，上司与组织政策同样重要。换句话说，他们认为管理者对如何执行公司流程和政策拥有一定的控制权。

员工并不指望上司能对公司的整体奖励制度、文化、岗位设计或管理体制施加重大影响。然而管理者在自己的影响力范围内确实有一定的决定权，例如同样是处在一个不太完善的体制当中，有些人会被束住手脚，有些人则游刃有余。例如，管理者可以在表彰、认可和任务选派等方面把奖励与员工表现挂钩。他们还可以在分配奖金时向绩效好的员工倾斜。同样，即使是在不推崇同志情谊的冷血文化中，管理者也可以设法鼓励团队合作，让工作更有意义、充满乐趣。许多上司深得下属好评，就是因为他们培养了一种高激励度的部门环境，尽管整个组织在这方面做得并不好。当然，也有管理者在高激励度的组织中打造了一个颓废的部门环境。

尽管员工指望不同的组织因素能够满足自己不同的驱动力，但他们也希望自己的上司能够在组织制约条件下尽最大努力满足他们所有四个驱动力。我们的调查显示，即使员工发现自己的上司只在其中一个方面比其他管理者差很多，而且整个组织面临很大的局限性，他们也会给出很低的评价。其实，员工是非常公正的，他们会用全局的视角来观察问题，从更高的组织层面来评价管理者，但他们也会根据组织要求以外的标准对管理者做出一些细致的评价。总之，他们知道哪些事情是管理者不能做的，也知道管理者应该能够做哪些事情来满足下午的所有基本需求。

我们调查的那家金融服务公司有一名管理者，他在满足下属的“获取”、“结合”和“理解”驱动力上比其他管理者做得都好，但下属们认为他在满足“防御”驱动力上的表现低于公司的平均水平。结果，这个团队的参与度和投入度都比公司整体水平低。尽管这名管理者满足其中三个驱动力的能力很强，但他满足最后一个驱动力的能力相对薄弱还是削弱了团队的整体激励度。

我们的模型假定，员工的激励度是受一系列复杂的管理和组织因素影响的。如果我们认为员工受到激励后能够提升组织的绩效，那么本文提出的有关人类行为的洞见就将帮助公司和管理者满足员工最基本的需求，从而让他们发挥出最大潜能。

拓展阅读：对员工的激励机制作用

（一）绩效考核的激励作用

要想实现考核的激励作用，首先一个良好的考核制度是必不可少的。只有员工对考核制度满意，才能充分地调动起员工工作的积极性，进而更好的为公司服务，使得公司更好发展。因此，激励作用首先就是能够调动员工工作的积极性。

一个企业的良好发展与员工工作的积极性是密不可分的，通过绩效考核这一制度来激发员工的积极性就是要重新给员工的思想进行定位，要让他们认识到自己在公司发展中的地位，明白自己的利益是依托于公司的良好发展，以此来激发其工作的积极性。而仅仅只有这些还不够，精神层面上采取了一定的措施，当然也少不了物质方面的，这也是最有效的一种方法，对员工绩效及薪酬进行一定的调整，相信对于员工积极性的调动是有利而无害的。 另一方面，考核的激励作用还体现在人才保护方面，在对员工进行激励的时候，还应该考虑到帮助员工进行提升，也就是要让员工明白自己在公司的发展空间，了解自己的发展前途。所以，激励不止是简单的物质上的激励，更应该是发展空间的驱动，只有让其在公司具有归属感和存在感后，员工才会对公司更忠心，也能服从公司的安排，更好的为公司服务。

再者，激励作用还体现在公司良好的工作氛围的营造过程中，一个良好的绩效考核制度应该让员工与管理者都参与进来，员工和管理者之间应该保持一定的沟通，对于考核制度，双方都有权利提出异议，也都有权利对考核制度提出修改意见。在保证双方都对考核制度满意的情况下，公司的工作氛围自然就得到了极大的改善。

（二）绩效考核激励作用的实现

了解了考核制度的激励作用，接下来就是要实现其激励作用，那么就需要建立合理的考核制度与激励机制。要对员工产生激励作用，激励的主体是员工，因此，要实现这一作用就要以员工为主体，让员工产生归属感，了解员工的困难并帮助他们解决困难。要让员工充分参与到公司发展的决策过程中来，让他们明白自己在公司的地位，增加存在感，这也是对员工的肯定与认可。

当然，要更好的让这种激励在员工中产生作用应当把精神奖励与物质奖励相结合。不得不说，员工在公司工作就是为了得到一定的利益，因此一定的物质奖励可以有效的对员工起到一定的激励作用。而员工在不同的工作时间与工作环境下所需求的东西也不一样，因此要充分了解到不同时期员工的需求，并据此给予员工相应的一些奖励，这些需要管理者充分了解员工的情况，并实施奖励。

而激励作用的实现，最重要的应该是要有一个良好的激励机制。应该保证这项机制在公平，公正，公开的环境下进行。必须让被激励人了解到自己所处的公平环境，不公平的环境会使得员工产生厌恶，工作态度也会变得更为消极。要充分听取员工的意见，并对制度进行实时的改进。